看我的标题就知道艺人就是一个！我来说说
美术家其实很累，不管你是2000艺术家还是2万艺术家，所以在你成为大神之前，工资很低，3000-5000是最高的(小城市3000-5000，大城市7000-1万)。看公司了。
【艺人累了，累到4:
第一：工作时间长。很多公司会在下班后安排一些事情。找工作需要1-2个小时。交一万块就不错了。如果工资3000，就必须辞职。)
第二：眼睛受不了
第三：脑力消耗太大，需要思考和设计灵感等组合
第四：修改草案......................
我现在的工资在6000-8000左右。我没有任何硬件保险。我周末休假。
当一个艺人在找工作初期不是大神的时候，一定要找一个不是很忙的地方(一周至少休息一天，最好双休，最好五险一金)
(为什么？因为你有时间学习，学完就强化自己，强化自己就能拍出好图，能拍出好图就能升职加薪！)
让我自我介绍一下。我当时30岁。八年前刚毕业，去做美工。工作一年，觉得自己很牛逼。我辞掉了美术家的工作，去拍了照片(但是没学会拍照，工作了一年，就倒闭了)。但是这一年给了我很多摄影经验，这是我自己的探索，很有价值)
6年期间帮姐夫做了一年图，自己开了淘宝(又倒闭了，混的不好。一个月花了几千块，然后我决定重新成为一名艺术家！已婚，需要稳定的收入)
我现在在浙江一个小城市，人口100多万，是一个普通的县级市。去年去的时候，老板让我自己开工资。我5000起步，工作半年(期间不断学习)学习ae(基础动画不是问题)，c4d(还在学习，今年加强了)，本来就懂ps，摄影，ai，dw，pr等。
大公司喜欢特异性强的人才，比如ae很强，别的你都可以！
今年年初，我跟老板说要8000的工资。其实我想走是因为5000太低了！想去哪都能找到更高的！老板同意了，说让我试试，可以的话我给你8000。(老板觉得我飘.)其实我不是飘.
差不多吧！总之，艺术是一份又累又低薪的工作！
但总比看店的好。至少你有一技之长，可以接私活！
工资考核方案（员工绩效工资考核制度）
第一章 总则
第一条：制定本制度是为了加强公司的绩效管理和对员工的绩效考核。
绩效考核的目的是：
1.调查员工的工作表现；
2.作为员工奖惩、调动、工资、晋升、辞职等管理的依据；
3.了解和评估员工的工作态度和能力；
4.作为员工培训和发展的参考；
5.有效促进员工持续改进和提高工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高下属的专业能力和工作绩效而进行的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下属工作成果的定期评价，是绩效管理的重要环节。
第四条："s绩效管理和绩效考核是各级直线经理不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术支持。
第五条：员工绩效管理和绩效考核档案是公司人力资源管理的重要基础
材料必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理和绩效考核目标包括公司正式签约的所有员工，适用于公司除副总裁及以上领导、销售人员和操作人员以外的所有员工。试用期(试用期)人员的考核不属于本制度范围，具体由公司招聘录用制度做出规定。
第七条：这一制度规定的绩效管理和绩效考核的责任主体是各岗位的直接经理，而不是进行全面考核，但上级经理有权调整员工的考核结果。
第八条：各级管理者必须强化绩效管理和绩效考核的理念，牢固树立绩效管理和绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的表现就是管理者的表现；
2.各级管理者是员工责任的最终承担者，公正评价被考核人的工作绩效，决定被考核人的绩效评价水平；为被评估人的绩效提供必要的支持。(华为的绩效考核和绩效管理体系)
3.持续改进和提高自己的专业能力和工作绩效是管理者不可推卸的责任；
4.在绩效管理和绩效评估过程中，下属必须始终保持高度的参与度，有义务如实填写个人绩效，有权利投诉不公平、不合理的绩效评估。各级管理者必须随时与下属沟通。(华为的绩效考核和绩效管理体系)
第二章 绩效管理与绩效考核的程序
第一条："s绩效管理和绩效考核是一个连续的循环过程，其基本程序如下：
二条：制定绩效计划：
1.各级主管根据公司今年(或考核周期)对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标；
2.部门负责人的考核内容包括：
绩效目标、行为目标、管理目标、个人
人类发展目标。
3.非管理岗位的考核内容包括：绩效目标、行为目标、个人发展目标。
4.各级主管填写相应的年度(或考核周期)考核表，确定各项目目标的权重；报上级确认后，报人力资源中心备案。
第三条：的管理者必须在下属的绩效形成过程中给予有效的指导，随时如实记录下属在绩效形成过程中的突出问题、良好表现和指导，为绩效管理的实施积累客观依据。
在评估中，第四条：各级主管人员必须根据客观事实进行评估，尽可能避免主观臆断
2.讨论员工不足的原因，区分下属和管理者的责任，形成双方认可的绩效改进点，纳入下一年度(或考核周期)的绩效改进目标；
3.在员工与主管的互动过程中，确定下一年(或考核周期)的工作目标和目标任务指令。
第五条：的评估结果应经主管批准后上报人力资源中心，以便进行必要的调整。
各部门考核结果调整后(如有必要)，第六条：人力资源中心将上报总经理批准，并根据批准后的考核结果实施。
第七条：的评估数据必须严格管理。一旦评估完成，人力资源中心必须将原始表格放入员工档案，员工和主管只能保留副本。
. 1研发部门绩效指标量表的制定或修订草案：
3.1 kpi公式：
基于公司的总体目标、部门目标和工作描述，绩效主管听取高级管理层的意见
领导、部门经理和人力资源中心的意见，并组织起草kpi草案。遵循自上而下的方法
在此原则下，根据公司总体目标，分解战略鱼骨图，制定目标设定表(研究
发部门)，制定各事业部kpi，分解制定下属部门kpi，再分解制定
团队和个人关键绩效指标。关键绩效指标内容包括指标名称、目标值、评分方法和权重
重、激励、统计方法和统计等。需要上级和下级讨论和达成
交给负责的高层领导。(华为的绩效考核和绩效管理体系)
3.2工作量评估方法的制定
部门经理会同人力资源中心预估部门内不同岗位的情况，制定各岗位具体月工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效考核评分直接挂钩。部门经理和人力资源中心可根据新的部门目标或岗位调整提出修改方法。
3.3沟通并达成共识
人力资源中心应当就拟制定或修订的草案与事业单位进行沟通，收集相关信息，提出修订意见，初步确定制定或修订方案。
3.4审核r&d部门绩效指标评分表的制定或修订
高级主管负责审核由kpi制定或修改的计划，并提交人力资源中心备案或退回重新修改。
3.5 r&d部门绩效指标评分表的数据管理
人力资源中心负责管理已批准的关键绩效指标数据，这些数据以书面形式存储，并分别通电
另存为子文件。
3.6部门按照目标工作
各部门应重点关注关键绩效指标和具体工作计划。
3.7提交相关信息
评估期结束后，统计负责人应将负责统计记录的信息报送至
从绩效主管调任。
3.8自我评估
机构获得相关信息后，完成行为观察量表的相关内容。
3.9绩效沟通
人力资源中心将根据r&d部门绩效指标评分量表的相关信息和被考核人的具体工作任务，在收到机构提交的行为观察量表后进行面对面沟通，明确前一阶段的工作绩效，分析异常情况，提出改进措施；确定下一阶段的工作目标和计划，提出被考核人的期望和要求，为被考核人提供必要的帮助和资源。(华为的绩效考核和绩效管理体系)
3.10绩效评估
评估人员基于绩效沟通达成意见。
3.11行为观察量表调查
考核人根据行为观察量表和相关统计领导提供的信息计算被考核人的具体考核结果。
3.12审计
高级主管领导应了解评估结果的公平性，并保持所有结果的一致性
人力资源中心应进一步审核行为观察量表的评价结果，追溯原始信息，了解评价过程的规范性，确保行为观察量表评价结果的真实性。并提交总经理审核保存。
3.14发放考核工资
根据个人kpi评估分数，薪资专员将根据评估薪资(实际评估分数/5)在15日前发放评估薪资。
3.15绩效评估结果分析
3.16行为观察量表修订意见的审核
修订意见应提交人力资源中心审核，审核后组织进行行为观察量表的修订
工作的制定，形成绩效管理的良性循环。
3.17被评估人投诉
被评估人认为评估结果不公平或不合理的，应在获得评估结果后两个工作日内向高级主管或人事科提出申诉，被上诉人应在三个工作日内完成调查，并向被上诉人做出明确答复。
3.18附件：
《华为研发中心行为观察量表》
《目标设定表（研发部）》
(华为的绩效考核和绩效管理体系)
第八条：
第一章 员工考核类别及考核内容:评估目的：
1、作为晋升、辞退和岗位调整的依据。
2、作为确定工资和奖励的依据。
3、作为潜在发展和教育培训的基础。
4、作为调整人事政策和激励措施的依据，促进上下级之间的沟通。
5、评估结果用于生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和
决策时参考。
第一条评估原则
第三条：:的考官
管理类：三级管理(主管)、四级管理(经理)、五级管理(领导)
);
技术类：系统、软件、硬件、it、技术支持、制造；
营销：产品、销售、营销策划、市场金融、公关；
主要类别：策划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；
运营：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、组装、
调整和测量。
第四条：循环
(1)分为定期考核(周、旬、月、季、半年度、年度)和不定期考核。季度考核应在每季度结束后十天内完成，年度考核应在次年1月20日前完成。
(2)基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；顶层计件工周期为半年，职能部门包括销售人员和销售支持人员周期为月，r&d人员考核周期为项目周期，顶层管理周期为年。
第五条：考核程序：绩效考核的一般流程分为：确定考核内容和制定绩效考核目标
准确，实施评估，评估结果的分析与评价，结果反馈与实施纠正，结果传递
使用。
考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核和同级考核。
不同的考核对象对应不同的考核关系。
第六条：评估维度：
符合公司目标的管理和经营活动的结果是绩效考核的主要内容，即
评价员工对公司的贡献(或评价公司成员的价值)。
评估维度必须根据评估内容进行设计，即评估维度是评估对象的评估
同样的角度，不同的方面。公司对员工的评估维度包括绩效目标、行为目标，
管理目标，个人发展目标。
每个评估维度由相应的评估指标组成，采用不同的评估对象
评估维度和不同的评估指标。
第八条：季度评估
1.季度考核时间(遇节假日顺延)
1)第一季度考核：4月1-10日；
2)第二季度考核：7月1-10日；
3)第三季度考核：9月1-10日；
4)第四季度考核：1月8-20日(含年度考核)。
第十条：:的年度评估年度评估分为个人评估和部门评估。
1.个人年度考核：除总经理外，公司所有人员均须参加年度考核。
主要是对员工今年的工作表现、工作能力、工作态度进行全面考核。年度考核要对员工的能力和长期绩效进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、考核录用、计算年终奖和培训的依据。新员工、转岗员工、在公司工作不满六个月或有其他特殊原因的员工，经考核管理委员会批准，可不参加年度考核，考核结果视为合格。
2.年度部门考核：反映整个部门对公司的贡献。
第十一条：考核指标的权重
权重表示指标体系中单个评价指标的相对重要性，指标由no决定
评价时同一评价人的相对重要性。具体权重见季度考核和年度考核
相关内容。
第十二条：综合评分
通过对个人考核统计表中的考核指标得分和考核维度得分进行加权计算，我们可以得到
被评估人的个人综合得分。根据个人评分和比例限制进行综合评价
个人排名。综合评价结果分为优秀、合格、基本合格四个等级，
不合格，具体定义见表2。(华为的绩效考核和绩效管理体系)
第二章 考核监督及反馈路径
第一条：上诉受理组织
如果被评估人不清楚或不同意评估结果，他可以采取书面形式向人力
资源部门的投诉。考评管理委员会是员工考评投诉的最终处理机构。人力资源
来源部门为考核管理委员会日常办公室，人力资源部负责一般投诉
调整和处理。
第二条：呼吁接受
1.人力资源部收到员工投诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。
2.对于受理的投诉，人力资源部首先调查员工投诉的内容，然后与员工所在部门的经理/总监进行协调和沟通。如无协调，人力资源部应上报考核管理委员会处理。
3.投诉处理答复：人力资源部门应当在十五个工作日内对投诉人给予明确答复；人力资源部无法解决的投诉应及时向评估管理委员会报告，并告知投诉人进展情况。评估管理委员会收到投诉后，必须在一周内组织对投诉内容的审查，并将处理结果通知投诉人。
第三条:上诉流程图
第一章 考核结果的应用及违纪处罚条例
第一条：的考核结果应用于月度奖金、年度奖金的分配和绩效工资的确认。采用强制逐步法将其分为五个等级，相应的考核等级分配比例见表1:
注：基本薪酬基本工资绩效工资
将第二条：的评估结果应用于不良事故的评估，并根据相关不良事故造成不良后果
学位，分为专业，一般，轻微三个档次。
第二条：的评估结果应用于以下几个方面：
1.晋升资格的确认；
2.金等资格的确认
5.连续两年不称职的，予以辞退；
(华为的绩效考核和绩效管理体系)
6.其他考核等级的享受标准见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；
第四条：员工评估和晋升之间的关系如下：
1.不称职的，免于晋升；
2.考核等级在基本能力(含基本能力)以上的，可以在本岗位内晋升一级；
3.考核成绩优秀者，可在本职工作范围内晋升一级；
4.无论什么样的晋升情况，如果自己的岗位没有晋升空间，就无法晋升。
第五条："s考试成绩与职务晋升的关系由人力资源中心根据具体情况起草并上报
经总经理批准后。
第六条：:培训资格的确认
1.凡涉及需要提高员工履职能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；
2.对于员工职业发展能力的培训，部门经理根据员工连续两年考核优秀结果和员工职业发展报告，向人力资源中心汇报，以编制单独的职业培训计划；
3.部门经理及以上专职培训条件见相关管理制度。
在第七条：,凡严重违反与劳动合同条款有关的纪律和规则的，将实行一票否决
解雇。
在下列情况下，享受第八条：分级工资制度的雇员将不予评估：
1、病假每月累计3天，不按月考核，同时免奖；
2.全年累计病假满15天的，不进行年度考核，同时免于奖励；
3.总经理认为不予审查的其他事项。
第九条：
本规定在第一章 附则未尽事宜，另行规定或参照其他规定的相应条款执行。
本条例在第一条：的解释权属于人力资源部。
第二条：的规定应经总经理批准并向董事会报告。
第三条：的规定自公布之日起施行，修改时亦同。
t
兴业银行待遇太好了（兴业银行7级行员待遇工资）
兴业银行也是股份制银行中靠前的大型银行，你985硕士刚毕业，一年就20-30万，这样的收入能够在刚毕业的时候拿到也是相当不错的了。
兴业银行在股份制银行中排名第二
兴业银行也是国家大型银行，在全国股份制银行中排名第二，仅次于排名第一的招商银行。
根据2019年中国100强银行榜单，按照核心一级资本净值，兴业银行在中国100强银行中排名第七，仅次于中国五大银行、工农建交银行和招商银行。
从业绩来看，兴业银行也相当不错，资产达到6.7万亿元，净利润达到612.45亿元。
所以兴业银行是国内全国性大型银行，规模排名第一，资产巨大，净利润高，值得努力。
兴业银行的收入不错
作为985硕士，兴业银行给了20到30万的收入。对于刚毕业的学生来说，每年可以拿到20到30万的年薪，这对刚毕业的学生来说是相当不错的。
而且这20-30万的工资水平只能算是起薪。如果你特别有能力，兴业银行会很快涨工资，甚至几年就能实现年收入百万。
在兴业银行，如果是管理部门，工资可能比较稳定，但是工资提高有点困难。但是如果是营销之类的一线部门，如果能力很强，业绩也不错，那么提成可能很高，也能赚到比较高的工资。
所以总体来说，兴业银行的初始收益还是不错的。如果你很有能力，将来可以赚到更高的收入。
以后换工作也方便
工作多年，如果兴业银行想跳槽，可能会更方便。兴业银行作为国内顶尖的全国性大银行之一，管理规范，工作压力大，对个人成长也非常有利。如果你能在兴业银行工作几年，你就能非常胜任，能力提升非常快，那么如果你想跳槽，也有可能跳到更好的地方。
当然，如果你很有能力，能在兴业银行获得更多的晋升，可能就不需要跳槽了。
所以，总体来说，兴业银行作为一家大型的全国性银行，如果你在里面工作几年，只要能力强，换工作可能就比较容易。
淘宝运营一般工资多少（淘宝大学免费课程视频）
淘宝运营作为店铺的操盘手，在店铺中起着非常重要的作用。在市场上，一个好的运营的薪酬是多少？一位资深电商曾说“江浙沪深”运营待遇不错，一般是底薪加提成，几万人做的好就能拿到。今天我们就以杭州为例，调查一下淘宝运营在杭州的薪酬情况。
在某招聘网站上，进入淘宝运营时，薪资分为八个区间，分别是：
最低不到3k，最高可以超过50k。
其中3k以下的岗位只有两个，分别是电商运营/客服和艺术兼职。从工作内容来看，他们更倾向于没有经验的新人，工作性质也更倾向于美术和客服等。技术含量几乎等于没有，没有很高的参考意义。
3-5k范围内的工作要求一般包括熟悉电商平台，负责淘宝、天猫等平台的运营和后台；做好电子商务竞争对手的数据分析和收集；直通车、钻展、淘宝客的基础知识和实践经验；协助运营主管做相关数据统计。这就要求你对电商运营有一个基本的了解。你主要是做助理或者后备干部，有很大的向上发展空间。工作经验一般来说要求不多，有些工作是应届毕业生接受的，比较适合对淘宝运营有基本了解的新人。
5-10k工作量大，要求较高。负责整个网店的运营，制定相关流程，并与外部合作伙伴进行协调。一般要求有1-3年相关岗位工作经验。
10-15 k的岗位也很多，工作内容上，负责门店产品规划和产品布局，多环节运营；制定责任单产品爆款的年度销售目标，将拆解倒推至季度和月份。每个单品能获得多少免费流量，能完成多少销售，能获得多少利润，自下而上提交任务清单；记录爆款创建过程和日常执行过程的数据截图；设立钻展产品推广计划，设立超级推荐计划。一般需要3-5年经验。
15-20k岗位也包括很多岗位，其工作内容一般包括全网营销的统筹规划、电商平台的日常推广项目、线上活动策划、推广方案的实施等。一般要求有五年以上工作经验。
在20-30的岗位，工作内容一般包括设定运营目标，负责各项数据，深入分析用户需求，完成各项活动的策划，负责整个部门的管理，培训相关知识。一般要求5-10年工作经验。
30-50个岗位的要求比较复杂，包括负责门店运营，从0到1建设门店和团队，培养自己优秀的运营团队。一般要求具有5年以上运营总监相关岗位经验。
50k以上的岗位只有两个，工作内容和上一个岗位基本相同。所需能力包括商业洞察力、布局规划、产品迭代、营销规划、商品规划、运营和团队管理、较强的行业敏感度以及沟通和协调能力。
总的来说，电商运营的薪资水平也代表着每个电商商家的成长阶段。从最初的无经验到1-3年的学习，有相关经验，再等3-5年，基本能独立完成运营工作，对运营有更深的了解，大概能达到总监或经理的职位。工作五年后，更重要的是提高综合能力，不仅要掌握相关技能，还要
