从制度设计入手，做好员工激励，不要对员工画饼充饥！
但很多时候，所谓的激励，对员工来说只是“画饼”。在此背景下，“自激励”渐渐出现并逐渐被越来越多的企业家所认可.
改革开放40年来，许多企业采用了大量与材料相关的外部激励措施作为世界工厂，极大地激发了员工的工作热情。但是，目前移动互联网时代，鼓励创新、激发创意人才的效果会越来越有限，企业越来越需要多元化的激励模式。
而且研究证明，“外部激励”，比如物质激励，比如给员工加薪，只能持续短短三个月。
很多时候，所谓的激励，对员工来说只是“画饼”。
在这种背景下，“自我激励”出现了，并逐渐被越来越多的企业家所认可。
钱这种单一的手段
什么是“自激励”？的意思是员工自愿做组织想做的事情。给员工一个自由发挥的空间，并依靠员工的自愿意愿，自激励：,履行自己的职责，共同努力实现组织的目标。
没有激励，比自我激励更强，没有约束，比自我约束更有保障，没有协调，比自我协调更有效。自己激励自己、自己约束自己、自己主动协助同事
科学高效的管理体系必然趋向于自组织、自管理，因为员工内心的热情和创造力才是企业活力的真正源泉，而这种热情和创造力只能来自于员工的内心而不是外部的强制。
人不管、制度管，自己管、管自己，管得少、管得好。
例如，世界上最大的志愿组织之一，由世界著名的天主教慈善工作者和1979年获得诺贝尔和平奖的特蕾莎修女建立的“垂死之家”，每年都吸引来自世界各地的许多志愿者来到加尔各答提供免费服务，而没有任何物质回报。许多志愿者可以在那里服务几年甚至一生。
这个组织叫当今企业的管理，归根结底还是对人的管理。
在应用于企业时，还需要建立适当的、有吸引力的使命、愿景和价值观，并发展工作本身的意义，以获得员工的认可，实现他们的自我激励。
本身的影响力、代表的价值观及精神在激励着他们自我驱动地从事着这一项工作。
依靠科学完善的系统设计！
科学高效的管理体系必然趋向于自组织、自管理，因为员工内心的热情和创造力才是企业活力的真正源泉，而这种热情和创造力只能来自于员工的内心而不是外部的强制。
如何实现员工的自我激励？
天津瑞华轩烘焙有限公司(应企业要求使用化名)是一家老式的传统食品企业。其产品主要供应给当地超市和批发部门，但在2001年之前的两年，案例分析：
无奈之下，董事长匆匆赶到医院，再三邀请戴天宇先生到企业帮忙看销售症结。
接受邀请后，戴先生在公司的销售部潜伏了半个多月，发现作为一个老品牌，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、颜色等方面都很受客户认可；定价也是符合市场的，伴随市场，不高于那些不知名的竞争对手；销售部门的销售额徘徊不前，销售经理换了两任也不见起色，市场份额不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损线上。,主要表现如下：
问题不是出在产品上，而是出在人身上销售人员实行“底薪加利润提成”。资历越老，工龄越长，底薪越高，低至1000，高至4000。但是提成2%，提成比例太低，导致业务员没有太大的热情去开拓市场，开发客户。
激励不足：
在销售激励方面，国内企业多采用“底薪加销售提成”或“底薪加利润提成”。但在基本工资和提成的设置上，往往是照搬行业惯例，而不是从企业的实际情况出发，导致销售激励没有起到刺激销售的作用。
深度反思：
真正的思考，是在“不疑处去质疑”。
经常有人说，底薪是增强销售人员安全感和归属感的基本生活保障，老员工底薪高似乎很自然。
可怀疑马上产生了：
如果底薪是基本的生活保障，那些既没有任何客户资源，也没有任何经济基础的新人应该是最需要保障的。只守护老客户的1、企业为什么要设置底薪？,依然过得很好，没有精力去开拓新的市场。高额底薪的安排，虽然留住了老业务员，却消磨了他们的精神，把山野飞奔的老虎培养成了守护食锅的波斯猫。老业务员有客户、有人脉，高底薪加稳定提成
提成的初衷是为了调动销售人员的积极性，新老员工提成比例一样似乎很自然。但是仍然有许多问题：
一般来说，开发新客户比维护老客户困难得多，开拓更进一步的销售区域比培育国内市场困难得多，提成比例相同。实际上，假设销售人员在销售每个单位的产品时也会做出同样的努力。这样，新员工花费十倍的精力，却往往只能得到老业务员的一小部分佣金，他们心灰意冷甚至离开，但他们留下来的是得过且过还是2、为什么要设置提成？.
投机取巧的，典型的劣胜优汰
3、为什么提成要与利润挂钩？,显然为了控制销售费用和促进高利润产品的销售，仍然会让人起疑：
这种委托方式的前提是所有销售人员必须取得注册会计师资格，并具备足够的财务知识和企业财务信息。这怎么可能？如果产品相对简单，利润相对透明，销售人员可以理解；不然他们一定会怀疑：老板在“剥周的皮”，不知道怎么算。七算八，我的佣金就没了。
以利润作为提成依据
4、销售人员底薪和提成到底多少合适呢？
“无（低）底薪 高提成”是老板欢迎的，便于企业控制成本，同时能极大激发业务员积极性，但缺点也很明显，新人难招，员工忠诚度低，流失率高；“高底薪 低提成”则反之，养着人不出活；“中等底薪 中等提成”说好听点是中庸之道，说难听点是“高不成低不就”。左右都不是，怎么办？
基于瑞华轩公司的实际情况和自我激励的原则，我们设计了一套可选佣金模式的薪酬体系，即薪酬方案包，并将激励模式的选择交给销售人员，销售人员根据自己的实际情况每年进行一次选择。
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（1）选择金牌业务员序列的，实行“无底薪 高提成”。
具体来说，月销售额在10万元以下，提成比例为4.5%，10-20万元，5%，20-30万元，5.5%；以此类推，直到超过120万元，佣金按10%支付。
（2）选择银牌业务员序列的，实行“中等底薪 中等提成”。
具体来说，月基本工资1000元，月销售额5万以内，提成比例3%，50-10万，提成比例3.5%，10-20万，提成比例4%；以此类推，直到超过120万元，佣金按9%支付。
（3）选择铜牌业务员序列的，实行“高底薪 低提成”。
具体来说，月基本工资1500，月销售额2.5万以内，提成比例1.5%，2.5-5万，提成比例2%，5-10万，提成比例2.5%；10-20万，提成比例3%；以此类推，直到超过120万元，佣金按8%支付。另外，铜牌业务员序列评选时限只能是一年，一年后必须升级。
新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡和选择,又在这三个序列之间建立了两个转换接头，即月销售额37500元和——个月销售额75000元。在此之前，拿到更多的底薪是值得的，之后拿到更多的提成也是值得的，从而诱导老业务员在没有底薪的情况下选择高提成，激发老员工的潜能，为新员工提供一段时间内更高的生活保障，有利于新员工的培养。
分段增加佣金加大了激励强度。很多企业实行固定百分比提成，月销售额10万，提成比例3%，销售额20万，或者说3%，属于“统一激励”。如果想让业务员加速前进，就要给“加速激励”。
另外，为了进一步加强对新客户开发的激励，在现有激励的基础上，未来一年新客户销售提成比例提高20%，一年后作为老客户对待。
因为新的薪资制度保证了不同系列业务员的月收入只比原来多很多，并且给了新旧车型过渡三个月的缓冲期，所以可以顺利实施。
一年后，瑞华轩公司的年销售额增长迅速，翻了两番，三个选择金牌序列的业务员，月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。
总结：
在企业管理中，如何激励员工创造企业价值一直是一个核心问题。在社会经济转型阶段，“激励机制”的搭建应与时俱进，打破传统思想，寻求新的思维突破。应保持员工利益和公司利益的统一。在制度的驱动下，我们可以达到自我经营、自我组织、自我管理的效果。
为了长期激励员工，需要找到员工的核心利益，通过制度将员工利益与企业利益结合起来。这样，在制度的实施过程中，实现了企业愿景，满足了员工的利益。同时也能激发员工的内在潜能和创造力。利用体制，自然没有必要用升职加薪和股权分配来刺激。
对公司的建议和意见怎么写（员工的意见和建议简短）
给公司提建议，一般都是提经营、管理上的建议,没别的，但注意把握分寸和尺度。
我的答案是：1.提建议，不是提问题；2.方案不成熟就不提；3.在哪个山头说哪种话；4.不要打小报告。
第一，提建议，不要提问题
就像我开头说的，职场上给公司出主意，无非是业务和管理，包括：执行力、精细化管理、流程梳理、企业文化建设、人岗匹配、绩效提升、部队和行政精简、企业规划等。这个就不再讨论了。
我们建议不要只看到问题，只说这个不对，那个不好，但是没有自己的规划。
建议是建设性的问题。所以，如果你发现了公司经营管理上的问题，有了自己的一套行动方案，可以及时提出来，也许会得到领导的青睐。
第二，如果计划不成熟，就不提了
如果你只是发现问题，大家都在公司经营管理中发现问题，而你和其他人还没有找到解决办法，那就暂时搁置。
这时你提出的角色，只能是大家和老板都难，但并不美好。当你认为你可以在实地实施时，再提也不迟。
3.在哪座山上说什么样的话
在职场上，往往是分派系的。如果站在哪个山头，只能说哪个山头；说出你的领导和老板是什么样的人。
即使你觉得这样极不合适，但你已经损害了自己山头的利益，会被大家孤立，那你得不偿失。
第四，不举报
提建议的时候提建议。不要借机向领导汇报这是不对的，有问题。这样一来，你在领导眼里的地位就会下降。
综上所述，我既然在公司，就只能给出运营管理方面的建议，其他什么都不能。但要注意：不仅要问问题，还要有计划；计划不成熟，不在台面上；同时注意你说在哪座山上哪座山上；不向同事汇报很重要。
老板给员工1万带客户去ktv消费，隔天退给老板9520元：客户不唱歌
面对各种娱乐，生活压力越来越大。我们都知道，陪客户去职场社交是必然的。很多生意都是客户给的，让客户开心就更容易拿下这个单子。一般来说，领导会带客户去吃饭或者去ktv唱歌，可以让气氛活跃起来，让人相处的更愉快。某老板给员工1万元带客户去ktv消费，第二天退给老板9520元：客户不爱唱歌。这到底是怎么回事？大家一起看看吧！
公司谈项目接待客户很正常，但是对客户好不容易。如果公司领导有事，会指示有能力的员工带客户去社交。一个员工经历过这样的经历。他老板在他没时间的时候给了他一万块钱，让他晚上带客户去ktv。如果还不够，他明天会给你供货。
但出乎老板意料的是，员工第二天就把剩下的9520元退给他了。老板不敢相信。为什么还剩下这么多钱？本来员工带客户去一家480块钱唱三个小时，还赠送了一个果盘ktv。而且员工说客户不喜欢唱歌，只有他一个人在那里唱歌。
网友们看完之后又笑又哭。员工以为是给老板省钱，其实老板的心都快崩溃了。该存钱的时候不存钱，不该存钱的时候就存钱。这个项目好像有点难赢。不知道你怎么想的。请在下面留言。
别跟员工的短处过不去！带团队，就要因人施教，用人所长
进入职场后，很多人都有这种感觉：“森林大，真的有鸟。”
在同一个团队里，有的人积极主动，有的人与自己无关，有的人投机取巧，有的人偷懒慢行.
面对同样的项目，同样的任务，同样的管理体制，同样的资源，有的人能快速顺利的完成，有的人做不好.
是的，人们是如此的多样化。
在学生时代，有一句话叫“因材施教”，就是根据人的不同特长进行特殊教育，扬长避短。到了职场之后，领导在带领团队的时候，也要面对“人各有所长，人各有所短”的问题，所以要因材施教，扬长避短。
为什么不“因材施教”，而要“因材施教”？因为在职场中，更重要的是激发员工的主动性，而不是注重员工个人能力的提升。现代管理之父彼得德鲁克认为，管理的本质是激发善意。员工想做，才能做好。
所以，领导每天思考的问题如下：
(1)如何激发员工的工作热情？
如何充分发挥员工的最大潜能？
(3)如何让员工心甘情愿地跟随自己？
(4)除了物质奖励，还有更好的办法吗？
一个领导者想要领导自己的团队，关键是用好、管好人。但是现实中很多领导都讲究做事，完成任务才是最重要的。他们把人当做做事的工具，而忽略了人本身。
当我们把一个员工当成工具的时候，就会发现他的生产力在慢慢下降。就像机器一样，每一次生产都伴随着亏损，直到它出现故障，停止运转。但是，当我们把员工当成一个人，通过激发他的善意和进取精神，他的效率就会突飞猛进。
管理者不仅仅是“管理人”，更是“带人”。俗话说“一人为龙，三人为大人。”三个成年人表面上是因为不懂得配合而导致自己的战斗，本质上是因为没有优秀的领导者带领团队。
一个管理者是否合格，取决于他领导的团队是否优秀，团队成员是否善用。
1、一个出色团队的标准是离开谁都玩得转
团队合作是所有企业成功的基础，也是立于不败之地的重要保证。因为，只有更多的人愿意相信你，把自己的力量借给你，企业才能成功。
我们今天熟知的企业，最初都是由一个团队开发的。比如阿里巴巴，早期只是一个18人的团队。虽然人不多，但马云是靠这个核心团队带领阿里巴巴走向成功的。
个人和集体只有依靠团结的力量，才能把个人意愿和团队目标结合起来，超越个人局限，发挥集体合作的作用，产生1/12的结果。
打造核心团队，打造高绩效的狼队，可以说是每一个管理者的终极目标。理想是满满的，现实是残酷的，但很多管理者却深陷误区，不自知。
有的领导太忙，只要不在公司，团队工作就无法进步；有些领导过于依赖个人能力，一旦能力离开，团队工作就无法在瞬间进行.
什么样的团队才是出色的团队呢？那就是，不管谁离开，这个团队都能够自运转。团队中，不需要个人英雄，而是需要一个团队的每一位成员来实现。
所以，你不会走团队领导的路，要么你自己死，要么被别人打死！一个真正好的领导者不仅要懂得管理人，还要学会领导人。什么是“带人”，也就是把庸才变成干部，最大限度地发挥人的才能，也就是我们前面说的“因材施教”。
火车要跑得快，靠的是前带。在企业中，经理是火车头。经理是否会带人，直接关系到列车的运行速度和团队的战斗力。
2、用人所长，别盯着员工的短处过不去
在职场中，一个领导的管理水平直接决定了下属的工作状态。我们会发现，成功的领导者总能把身边的平庸之辈变成干部，发挥自己的才能，凝聚所有人的力量和智慧，把企业做大做强。
当管理者面对团队中的新鲜个体时，最好的方法是根据学生自身的特点进行教学。《带团队：不懂带人，你拿什么赢别人》年，萧提出了用人之长，不要乱用员工之短的思想。问题员工也是个富矿，用的好可以成为精兵强将。
如何恰当地使用，需要针对不同类型的个人，采用不同的管理方法和手段，激发他们的好感，主动想做，胜任，做好。
争强好胜型员工：引导他们找到正确方向
有些员工喜欢争强好胜。他总是认为没有人比他更好。似乎只有他能当经理。这类员工傲慢自负，自我表现欲望很高，经常鄙视和嘲讽管理者。
这样的员工往往人际关系不好，很多人都不是很喜欢。但是作为管理者，我们应该以开放的心态面对他们，因为他们的进取精神非常强。因此，他们在改善业务和想做业务方面绝对没有问题。
但是他们的内心是极其敏感的，因为我们会发现很多有竞争力的员工都不是很成功，他们更觉得自己没有天赋，一个人太注重得失，往往一无所获。
所以，面对有竞争力的员工，主要目的是引导他们找到正确的方向。管理者要做的是肯定自己的才能，创造条件让自己的才能得到充分发挥；给他自尊，不当众批评；在自己真材实料的基础上，适当施加压力，让他们感受压力，正式自我；最后，要真心实意的帮他化解矛盾，调解他们和同事之间的关系，让团队更有凝聚力。
性格孤僻型员工：推心置腹跟他们交朋友
在职场中，难免会遇到孤独的员工，他们性格内向，不善言谈，同时又极其敏感。别人不经意的言行，会让他们深思很久，互相交往。甚至领导和同事都想主动进入自己的内心，互相沟通，回答往往很简单的“是”或“不是”，让人崩溃。
但是孤独的员工也会影响整个团队，因为他们太多疑，不愿意和其他成员合作，会造成一些矛盾和冲突。
这样的员工虽然不能很好的沟通，但是却能清晰的分辨出虚伪和真诚，真诚的对待他们，温暖他们，敞开他们的心扉。工作上，是充分肯定他们的成绩，增强他们的自信心，让他们慢慢融入团队。
因为他们的内心极其敏感，不要过多的表现出你的热情，让他们以为你是为了某种目的在接近他们。一旦你被判定为伪君子，他们就会变得更加孤立，与人疏远。
夸夸其谈型员工：侧重培养他们的执行力
基本上每个公司都会有一两个人：爱说大话，爱沉湎于分析，自以为是，不如别人。这是一个典型的爱吹牛的员工，他似乎什么都知道，什么都能说一、二、三、四，但他却被形象地称为“思想上的巨人，行动上的矮子”。
作为领导，不要被他们的外表所迷惑。一开始你可能觉得他们很灵活，但其实他们只是纸上谈兵的人。当然，不要因此对他们失去信心。这样的人往往潜力很大，引导他们就会成为伟大的人才。重点是培养他们的执行力，把想法变成实践。
给爱吹牛的员工分配一些有挑战性的工作，让他们意识到压力的存在，感受到自己能力的有限。当然，目的不是打击他们的自信心，而是引导他们行动起来，反思自己的问题。所以，有必要帮助他们，告诉他们怎么做。只有当他们真正有所成就时，他们才能理解实践的乐趣。
鲁莽冲动型员工：重视细节培养
在职场上，有一种员工是真的爱恨交加。他们热情、创新、富有冒险精神、流动性强，但鲁莽冲动，不注重细节，无法理性控制情绪，往往会给团队带来不必要的麻烦，有时甚至成为团队的“荆棘”。
性格鲁莽冲动的人，果断、强势、好斗、努力。如果管理得当，他们一定会成为团队的一员。所以面对他们，要正确引导他们，让他们成为团队中的积极分子和领导者。
首先，为了让他们客观地认识到自己的优势和劣势，管理者可以从知识、技能、能力、心态等方面给他们全面的分析，帮助他们充分认识到自己的实力；另外，还要注意细节上的训练，让他们能更全面的考虑问题，更细致的做事。
消极被动型员工：帮助他们树立成功的信心
实际上，职场上的大多数员工都是被动的，只做领导安排的工作，只以完成为目标，不以做好为目标，不会主动去发现和解决问题，每天都过得还过得去。当然，他们也有明显的优点，就是善良，能接受任何观点和想法，能和任何人和平相处。
对于这类员工来说，最重要的是激发他们的进取精神和成功欲望，帮助他们树立成功的信心。管理者可以给他们一些接近成功的简单任务，让他们充分享受成功带来的喜悦，并沉迷其中。
被动的员工本质上是缺乏能力和自信的，所以在工作进展的过程中，管理者要根据自己的判断去引导。如果他们的工作进展非常顺利，就应该知道自己做得很好；否则，直接告诉他们当前方向不对，需要纠正。
倚老卖老型员工：尊重之外多加引导
领导最怕遇到什么样的员工？答案应该是靠老卖老的员工。因为在公司呆久了，对公司的各种情况和关系了如指掌，为公司的发展做出了很大的贡献。
于是他们开始沾沾自喜，对所有人不屑一顾，因为他们“德高望重”，不把上级放在眼里，处处干涉，事事引导。对于领导来说，有这么老又不好管的下属不是一件好事。
靠老卖老的员工是管理者头疼的事，但也是公司宝贵的财富和资源。他们应该使自己的价值正规化，为公司和团队带来更大的价值。面对这种类型的员工，首先要懂得先提拔再打压，也就是要经常以看似表扬，实则“话里有话”的方式提醒他们的身份；然后通过压力驱动的方式，提升任务指标，努力让它做得更好，给它更多的挑战空间和提升机会。最后，给他们提供一个更大的“展示”平台，满足他们的表达欲望。
总结：带团队，就要因人施教，用人所长
要带领一个团队，就要根据学生自己的需要去教学生。一个成功的领导者总能把身边的庸才变成干部，发挥自己的才能，凝聚所有人的力量和智慧，把企业做大做强。
有竞争力的员工：引导他们找到正确的方向；
2孤独员工：和他们交朋友；
3爱吹牛的员工：注重培养他们的执行力；
4鲁莽冲动的员工：注重细节训练；
被动型员工：帮助他们树立成功的信心；
退休型员工：除了尊重之外，给予更多的引导。
