销售团队呢？掌握销售部门的八大管理规则和方法，全面提升销售业绩
明确工作职责
建立日沟通机制
执行每周例会制度
处决每月例会制度
健全日行程管理
工作及时汇报
与自己较劲”"s工作态度
工作按时完成了
销售部团队8大管理细则
(1)各管理层人员针对下属工作安排在明确其职责的基础上要做具体事项布置（知道做什么？），指导和宣传下属的工作标准(懂得如何做好)，加强业务人员的终端流程管理。对下属的反馈问题给予及时的解决(反馈问题一定是通过自己的努力思考和协调无法掌握的东西)
(2)为了保证团队工作问题的及时解决，建立日沟通机制要求团队成员每天上班时首先打开公司邮箱，及时回复邮件(如果不能立即回复，请告知回复时间)，有问题及时沟通，明确日常工作要求。
(3)为保证销量的完成和工作的顺利进行，实施每周例会制度。暂定每周一下午例会期间，各业务单元准备周会汇报材料，即上周总结暨下周计划(含每日行程)，每日行程必须包括来访(或来访)的目的。
(4)为保证月度任务和战略评审的完成，并落实每月例会制度,在分析和评估现状的基础上，制定有效可行的下月任务完成计划。
健全日行程管理，出差制度管理.要求所有成员严格按照日常行程规划进行，一旦行程发生变化，要求提前通过邮件向直接上级汇报备案。访问结束后，将以ppt形式(或word形式)在直属上级记录在案，并在周会上提交。出差应由领导根据公司要求及时申请并备案。出差时，要实事求是地解决问题，完成终端拜访，建立问题解决备忘录，完善出差总结报告。
(6)所有工作数据和内部通信电子邮件必须是及时抄送部门领导.
(7)团队成员坚持“与自己较劲”"s的工作态度，做到最好，从不抱怨。销售团队应该成为一个负责、执行、阳光、诚实和高效的团队
(8)为了保证团队工作的顺利进行，加强团队的执行力，对公司及上级领导布置的各项工作在没有异议的前提下（如有异议及时沟通）必须按时完成.
上述要求作为除绩效外的团队成员月度考核内容，预计将得到严格执行。
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怎样管理好一个团队（管理的最高三个境界）
这里要求的是管理好一个团队，这个团队只能是小公司的一个部门，也可以是大公司的一个部门。一个大公司可以包括很多团队，核心是管理团队。大公司的总经理一般只需要管理好管理团队，然后通过组织架构和规章制度来维护整个公司的运营。
这个问题是关于团队管理的，这里只讨论团队管理技巧。团队管理直接面对个人管理，下面要么有层，一般一两层。基本上就是面对个人的管理。我想从以下几个方面来讨论这个问题：
第一，自我管理
作为团队管理者，首先是自我管理和自律。有一种错误的认识：我认为当官可以驰骋自己，下属可以骂我，小鞋可以给我，我只尊重自己。我说的是实话，是传统官本位意识造成的。其实做团队经理意味着责任和压力，所谓责任重则肩负，如履薄冰！
所以，管理者首先要做的是自我管理和自律。说话做事要慎重，不是说不说话不行动，而是先思考后行动。这不仅仅是个人形象的问题，更重要的是，你的言行可能会影响团队的士气和团队一员的工作成效。出于责任。
二、凝聚力管理，人心管理
管理就是了解人性，了解人心。最好熟悉下属的能力和性格。教育讲究因材施教，管理同样适用。安排工作不仅要考虑个体差异，同样的管理方式对于不同的成员也要有细微的区别。既要公平公正，又要保持适当的差异，比如对下级管理者的选拔，关键成员的凝聚力，一般成员的考量。
团结，团结绝对不是做一个好人，做一个和稀泥。但是团结是团队有效的前提之一。有的队伍表面善良，下面暗流涌动，有的队员心中有和韩。这样的团队，按部就班是公平的，创造力可能会被避免。
要增加团队的凝聚力，有几点：1。团队首席执行官的品格、才能、业务能力和管理技能；2、互相关心；3、团结的氛围。
第三，任务管理
工作场所的团队最初是为了完成任务而成立的。建立凝聚力的目的也是围绕完成工作任务。很多地方流行所谓的结果管理，管理者画表格：谁来完成什么任务，多久完成，等等。这是一种不完整的任务管理模式。一个完整的任务管理模式的重点应该是过程管控，怎么做，有哪些难点，有哪些重点。管理者既要充分发挥成员的主观能动性，又要积极引导、帮助、监控同事完成任务，而不是监控！
第四，利益管理
兴趣管理是一个团队最重要的，制作场地一般评估比较好。对于设计团队来说，真的是大点头，所以我们试着打分：比如难度系数加工作量等。效果不是很理想。后来，我们采用了模糊性和精确性相结合的方法，产生了一些效果。在此，我想强调的是，无论采用什么样的利益管理模式，都必须消除个人偏见，尽可能公平公正，尽可能将偏差控制在团队成员能够理解的范围内。
动词（verb的缩写）对团队成员的评估
对于团队成员的评价，首先要明确动机：推进团队成员，取得进步！千万不要利用评比来报复，给同事添堵。我们必须肯定我们的成就和进步。指出不足，明确改进方向。这不是多花少刺的问题，而是一种管理技巧。
总之，管理好一个团队：首先管理好自己，团结同事，重视任务过程管理，做到公平公正。
四步操作，让你带好团队，拿到结果
作为一个管理者，面对部门的整体管理，当你接到一个任务，需要你的团队一起执行时，你能做些什么来保证任务的完成，并得到结果？
我们都知道这一点，目标一定要数量化，不能数量化就要流程化.因此，当我们给下属分配工作时，我们是在一起工作来完成一个工作目标。
让我们在这里分享这个过程，以确保您的团队能够将它放在适当的位置并获得结果。
1、开会宣导，下发任务
当你收到上级领导交给你的任务时，你需要你的团队一起完成它。首先你要做的就是开个会，宣传部门的成员。告诉大家这些工作是什么？为什么要做？这些工作的价值和意义是什么，增强下属的工作成就感。还告诉下属他们完成了多少，我们的完成的标准是是什么。这个会议、宣传、分配任务的过程，是一个统一思想、统一目标的过程，也是团队之间达成共识、明确目标的过程。
2、提供工具，匹配方法
所以目标明确，思路统一，那么如何才能完成这个任务，领导能提供什么工具，或者有没有相应的方法？
这时，经理可以向团队征求意见，大家可以集思广益，在你的指导下一起工作，弄清楚我们需要做什么，需要什么方法和工具来完成这个目标。这是一个准备武器的过程。
3、模拟演练，确保预期。
嗯，有了目标和方向，有了方法和武器，就能上战场了吗？不是，为了达到一定的预期，你需要团队进行一次演练，也就是一次演练，你必须在去战场之前模拟演练。
比如一个下属要去拜访一个客户，完成分配的任务，你给他方法和演讲。你想让他在去之前为你排练一下吗？当然是因为你在排练的时候会发现很多问题，需要重新纠正和搭配？
4、检验效果，调整方案
经过多次演练，我对如何掌握武器，如何使用技术和策略有了很好的想法。这时候就可以上战场，用真枪进行实战了。这一次是为了检验我们的计划、战略和方法是否有效，所以通过实践，之后进行复盘，检验效果,如果我们的方法有效，我们如何才能优化它们？如果我们的计划有偏差，我该如何调整？
就这样，在不断的实践和反复优化的过程中，我们在不断的完善。
有了这四个简单的操作步骤，你的团队的执行效果可以提高2倍以上，团队更容易得到结果。不，你可以试试。
如何管理好一个团队（带团队怎么样抓住人心）
在这个问题上，老王曾经遇到过一个典型案例。一个工作人员，h，曾经进入一个管理极其严格的团队。队长奉行狼性，对队员要求极其严格。如果他犯了一个小错误，他会对他的下属进行严厉的批评。加班和奖金扣除也很常见。
此外，北京一家销售公司的管培生告诉老王，他的顶头上司(公司副总裁)因业绩不佳而住院.
在高压管理下，团队整体表现不错，但团队成员怨声载道。他们在一起的时候，经常吐槽领导，觉得他像个暴君。员工h暗暗发誓，如果有一天成为领导，一定要对团队好，营造一个温暖的团队氛围。
三年后，员工h晋升为能力出众的领导，管理着一个八人的小团队。他也实现了自己当初对领导的渴望，对团队成员很好。无论谁遇到难题，他都会上前帮忙处理，很少让团队加班。有时上级领导对计划或文件很着急，h会自己完成，以免耽误团队成员的工作。他正在努力成为一名“好”的领导者，他有信心建立一支优秀的团队。然而，现实的结果与他的预期大相径庭。
他的善良并没有激发团队的积极力量，反而助长了团队成员的惰性和自私。整个团队都心不在焉，不想进步。出了问题没关系，他们知道领导能处理；他们犯错误也没关系。他们知道领导根本不会生气，也不会影响他的收入.更让h难以理解的是，在季评期间，队员在球员的反馈中给他打了低分。h受到了难以置信的刺激。他从来没有想到自己关心的球员会对自己做出这样的评价。
心是不是居心叵测，h会遇到这样的人吗？
老王认为，不是真的。想要管理好团队，并不是一味地成全下属的愿望，扮演一个慈爱的好领导的角色。“保姆式”的管理方法会让团队成员失去成长，对规则对领导都失去敬畏，那么军心涣散，各自为营也是必然，所谓“慈不带兵”也正是这个道理。
怎样才能管理好一个团队？老王认为：
1、发挥领导者的魅力，建立信服力
即使你处于领导的位置，拥有领导的权威，也未必能说服下属。
管理好一个团队的基本出发点就是你要做一个优秀的领导者，这样你在和下属接触的过程中就能建立起亲密感、尊重感、信念感等等。
心理学家r.m .斯托格迪尔提出了领导者应该具备的10项素质：（1）才智；（2）强烈的责任心和完成任务的内驱力；（3）坚持追求目标的性格；（4）大胆主动的独创精神；（5）自信心；（6）合作性；（7）乐于承担决策和行动的后果；（8）能忍受挫折；（9）社交能力和影响别人行为的能力；（10）处理事务的能力。
简单来说，领导者需要“以德服人”，以更高的标准要求自己，不断提高。
值得注意的是，团队领导需要具备领导者的特质，但必须抛弃领导者的特权。因为领导者的言行代表了团队文化，也会成为成员心目中的行为“标准”。
老王认为，作为一个领导，如果要求队员不要迟到早退，一定不能迟到。。,如果你总是违反规则，规则将很难执行，玩家将失去他们的敬畏。
因此，老王提议，身为领导者，你希望团队朝什么方向发展，不仅仅是要设下目标和规则，更重要的是要成为践行者，成为领路人，如此以来，规则才有价值，目标才能达成。
2、关注团队的成长，成就一部分优秀人员。
领导重视绩效指标没有错，但是在数据指标的高压下，团队很容易迷失，但是越急越难有所作为，这也是很多领导面临的困惑。
如果想要更深层次地发挥团队成员的潜能，获得更好的业绩，那么一定要关注团队的成长，帮助团队成员明确个人的发展目标，挖掘他们内在的成长驱动力。老王建一
此外，领导者需要有意识地提高团队解决困难的能力。h在前一篇文章中，当团队成员面临难题时，他自己动手解决。久而久之，团队变得依赖他们，失去了成长的机会和成长感。团队士气每况愈下，团队成员逐渐成为工具型员工。
同时，作为团队领导，也要结交一些优秀的成员，让他们得到更好的发展和更高的收入，进而唤醒更多的人跟随。
因此，老王提议，领导者要给团队成员试炼的机会，在出现难题时，运用激励机制，鼓励成员积极思考，发挥创造力，解决问题。
3、用授权建立信任，让每个人找到自己的位置。
领导者的任务是分配团队的资源、人力和物力来实现目标。老王认为，达成目标的最优方式，并不是驱使，而驱动。领导者可以通过授权，建立信任，驱动团队。
众所周知，领导者的授权需要建立在信任的基础上，但授权本身也是一种信任，是一种极其有效的激励方式。被授权的下属会觉得自己配得上重要的责任，受到重视和尊重。在这种积极的态度下，下属可以更加信任领导，发挥更大的主观能动性。
老王建议，领导授权时，不仅要给下属权利，还要掌握以下规则。授权要及时，以提高效率；授权的同时，要匹配相应的资源，让下属能有的放矢地达成目标；授权需明确，明确任务内容、最终目标期待、评估标准等；授权的同时要给及时有效的监督，把控方向。此外，要切忌重复授权，不要把同一件事授权给不同的人。
4、适度的奖惩，捍卫规则，激活潜能。
奖惩是管理团队的利器。
激励可以使团队焕发活力，建立自信，发挥更大的潜力。激励不仅仅是物质奖励，更是心理鼓励。所以老王建议，领导除了要设置绩效激励机制外，更要注重与团队的沟通。通过定期组织交流活动或项目复工，可以对每个团队成员的能力和努力给予认可，及时了解团队成员的心理状态，鼓舞士气。
惩罚是守护团队的重要方式，在团队管理中起到与激励同样重要的作用，可以有效防止团队内部溃烂。
当团队的规则被打破，当错误频频发生，如果没有相应的惩罚机制，那么规则便成为了一纸空文失去了价值，错误很难被更正，很可能衍生出更大的错误，甚至毁了整个团队。
所以，老王建议，作为团队的leader，不仅仅要设置规则，更要匹配相应的惩罚，并严格地贯彻执行捍卫规则，避免团队在不知不觉中陷入泥潭。
奖惩，就像太极中的阴阳，缺一不可。过度的奖惩会产生负面影响。如果没有把握好尺度，很容易伤队。一味的奖励，很容易让团队陷入利益纠缠，造成不必要的内耗。过度的惩罚也会压抑团队的创造力和积极性，让团队不敢下大力气。老王建议每个企业都要根据团队的特点找到平衡点，明确奖惩，保证团队的顺利进行。
写在最后
管理团队是对人的管理，本质上是对人性的控制。正能量和负能量都隐藏在人性中。只有运用恰当的方法，把握恰当的尺度，才能最大限度地抑制负能量，激活团队的潜能。
