第一章 总则
第一条：制定本制度是为了加强公司的绩效管理和对员工的绩效考核。
绩效考核的目的是：
1.调查员工的工作表现；
2.作为员工奖惩、调动、工资、晋升、辞职等管理的依据；
3.了解和评估员工的工作态度和能力；
4.作为员工培训和发展的参考；
5.有效促进员工持续改进和提高工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高下属的专业能力和工作绩效而进行的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下属工作成果的定期评价，是绩效管理的重要环节。
第四条："s绩效管理和绩效考核是各级直线经理不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术支持。
第五条：员工绩效管理和绩效考核档案是公司人力资源管理的重要基础
材料必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理和绩效考核目标包括公司正式签约的所有员工，适用于公司除副总裁及以上领导、销售人员和操作人员以外的所有员工。试用期(试用期)人员的考核不属于本制度范围，具体由公司招聘录用制度做出规定。
第七条：这一制度规定的绩效管理和绩效考核的责任主体是各岗位的直接经理，而不是进行全面考核，但上级经理有权调整员工的考核结果。
第八条：各级管理者必须强化绩效管理和绩效考核的理念，牢固树立绩效管理和绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的表现就是管理者的表现；
2.各级管理者是员工责任的最终承担者，公正评价被考核人的工作绩效，决定被考核人的绩效评价水平；为被评估人的绩效提供必要的支持。(华为的绩效考核和绩效管理体系)
3.持续改进和提高自己的专业能力和工作绩效是管理者不可推卸的责任；
4.在绩效管理和绩效评估过程中，下属必须始终保持高度的参与度，有义务如实填写个人绩效，有权利投诉不公平、不合理的绩效评估。各级管理者必须随时与下属沟通。(华为的绩效考核和绩效管理体系)
第二章 绩效管理与绩效考核的程序
第一条："s绩效管理和绩效考核是一个连续的循环过程，其基本程序如下：
二条：制定绩效计划：
1.各级主管根据公司今年(或考核周期)对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标；
2.部门负责人的考核内容包括：
绩效目标、行为目标、管理目标、个人
人类发展目标。
3.非管理岗位的考核内容包括：绩效目标、行为目标、个人发展目标。
4.各级主管填写相应的年度(或考核周期)考核表，确定各项目目标的权重；报上级确认后，报人力资源中心备案。
第三条：的管理者必须在下属的绩效形成过程中给予有效的指导，随时如实记录下属在绩效形成过程中的突出问题、良好表现和指导，为绩效管理的实施积累客观依据。
在评估中，第四条：各级主管人员必须根据客观事实进行评估，尽可能避免主观臆断
2.讨论员工不足的原因，区分下属和管理者的责任，形成双方认可的绩效改进点，纳入下一年度(或考核周期)的绩效改进目标；
3.在员工与主管的互动过程中，确定下一年(或考核周期)的工作目标和目标任务指令。
第五条：的评估结果应经主管批准后上报人力资源中心，以便进行必要的调整。
各部门考核结果调整后(如有必要)，第六条：人力资源中心将上报总经理批准，并根据批准后的考核结果实施。
第七条：的评估数据必须严格管理。一旦评估完成，人力资源中心必须将原始表格放入员工档案，员工和主管只能保留副本。
. 1研发部门绩效指标量表的制定或修订草案：
3.1 kpi公式：
基于公司的总体目标、部门目标和工作描述，绩效主管听取高级管理层的意见
领导、部门经理和人力资源中心的意见，并组织起草kpi草案。遵循自上而下的方法
在此原则下，根据公司总体目标，分解战略鱼骨图，制定目标设定表(研究
发部门)，制定各事业部kpi，分解制定下属部门kpi，再分解制定
团队和个人关键绩效指标。关键绩效指标内容包括指标名称、目标值、评分方法和权重
重、激励、统计方法和统计等。需要上级和下级讨论和达成
交给负责的高层领导。(华为的绩效考核和绩效管理体系)
3.2工作量评估方法的制定
部门经理会同人力资源中心预估部门内不同岗位的情况，制定各岗位具体月工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效考核评分直接挂钩。部门经理和人力资源中心可根据新的部门目标或岗位调整提出修改方法。
3.3沟通并达成共识
人力资源中心应当就拟制定或修订的草案与事业单位进行沟通，收集相关信息，提出修订意见，初步确定制定或修订方案。
3.4审核r&d部门绩效指标评分表的制定或修订
高级主管负责审核由kpi制定或修改的计划，并提交人力资源中心备案或退回重新修改。
3.5 r&d部门绩效指标评分表的数据管理
人力资源中心负责管理已批准的关键绩效指标数据，这些数据以书面形式存储，并分别通电
另存为子文件。
3.6部门按照目标工作
各部门应重点关注关键绩效指标和具体工作计划。
3.7提交相关信息
评估期结束后，统计负责人应将负责统计记录的信息报送至
从绩效主管调任。
3.8自我评估
机构获得相关信息后，完成行为观察量表的相关内容。
3.9绩效沟通
人力资源中心将根据r&d部门绩效指标评分量表的相关信息和被考核人的具体工作任务，在收到机构提交的行为观察量表后进行面对面沟通，明确前一阶段的工作绩效，分析异常情况，提出改进措施；确定下一阶段的工作目标和计划，提出被考核人的期望和要求，为被考核人提供必要的帮助和资源。(华为的绩效考核和绩效管理体系)
3.10绩效评估
评估人员基于绩效沟通达成意见。
3.11行为观察量表调查
考核人根据行为观察量表和相关统计领导提供的信息计算被考核人的具体考核结果。
3.12审计
高级主管领导应了解评估结果的公平性，并保持所有结果的一致性
人力资源中心应进一步审核行为观察量表的评价结果，追溯原始信息，了解评价过程的规范性，确保行为观察量表评价结果的真实性。并提交总经理审核保存。
3.14发放考核工资
根据个人kpi评估分数，薪资专员将根据评估薪资(实际评估分数/5)在15日前发放评估薪资。
3.15绩效评估结果分析
3.16行为观察量表修订意见的审核
修订意见应提交人力资源中心审核，审核后组织进行行为观察量表的修订
工作的制定，形成绩效管理的良性循环。
3.17被评估人投诉
被评估人认为评估结果不公平或不合理的，应在获得评估结果后两个工作日内向高级主管或人事科提出申诉，被上诉人应在三个工作日内完成调查，并向被上诉人做出明确答复。
3.18附件：
《华为研发中心行为观察量表》
《目标设定表（研发部）》
(华为的绩效考核和绩效管理体系)
第八条：
第一章 员工考核类别及考核内容:评估目的：
1、作为晋升、辞退和岗位调整的依据。
2、作为确定工资和奖励的依据。
3、作为潜在发展和教育培训的基础。
4、作为调整人事政策和激励措施的依据，促进上下级之间的沟通。
5、评估结果用于生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和
决策时参考。
第一条评估原则
第三条：:的考官
管理类：三级管理(主管)、四级管理(经理)、五级管理(领导)
);
技术类：系统、软件、硬件、it、技术支持、制造；
营销：产品、销售、营销策划、市场金融、公关；
主要类别：策划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；
运营：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、组装、
调整和测量。
第四条：循环
(1)分为定期考核(周、旬、月、季、半年度、年度)和不定期考核。季度考核应在每季度结束后十天内完成，年度考核应在次年1月20日前完成。
(2)基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；顶层计件工周期为半年，职能部门包括销售人员和销售支持人员周期为月，r&d人员考核周期为项目周期，顶层管理周期为年。
第五条：考核程序：绩效考核的一般流程分为：确定考核内容和制定绩效考核目标
准确，实施评估，评估结果的分析与评价，结果反馈与实施纠正，结果传递
使用。
考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核和同级考核。
不同的考核对象对应不同的考核关系。
第六条：评估维度：
符合公司目标的管理和经营活动的结果是绩效考核的主要内容，即
评价员工对公司的贡献(或评价公司成员的价值)。
评估维度必须根据评估内容进行设计，即评估维度是评估对象的评估
同样的角度，不同的方面。公司对员工的评估维度包括绩效目标、行为目标，
管理目标，个人发展目标。
每个评估维度由相应的评估指标组成，采用不同的评估对象
评估维度和不同的评估指标。
第八条：季度评估
1.季度考核时间(遇节假日顺延)
1)第一季度考核：4月1-10日；
2)第二季度考核：7月1-10日；
3)第三季度考核：9月1-10日；
4)第四季度考核：1月8-20日(含年度考核)。
第十条：:的年度评估年度评估分为个人评估和部门评估。
1.个人年度考核：除总经理外，公司所有人员均须参加年度考核。
主要是对员工今年的工作表现、工作能力、工作态度进行全面考核。年度考核要对员工的能力和长期绩效进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、考核录用、计算年终奖和培训的依据。新员工、转岗员工、在公司工作不满六个月或有其他特殊原因的员工，经考核管理委员会批准，可不参加年度考核，考核结果视为合格。
2.年度部门考核：反映整个部门对公司的贡献。
第十一条：考核指标的权重
权重表示指标体系中单个评价指标的相对重要性，指标由no决定
评价时同一评价人的相对重要性。具体权重见季度考核和年度考核
相关内容。
第十二条：综合评分
通过对个人考核统计表中的考核指标得分和考核维度得分进行加权计算，我们可以得到
被评估人的个人综合得分。根据个人评分和比例限制进行综合评价
个人排名。综合评价结果分为优秀、合格、基本合格四个等级，
不合格，具体定义见表2。(华为的绩效考核和绩效管理体系)
第二章 考核监督及反馈路径
第一条：上诉受理组织
如果被评估人不清楚或不同意评估结果，他可以采取书面形式向人力
资源部门的投诉。考评管理委员会是员工考评投诉的最终处理机构。人力资源
来源部门为考核管理委员会日常办公室，人力资源部负责一般投诉
调整和处理。
第二条：呼吁接受
1.人力资源部收到员工投诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。
2.对于受理的投诉，人力资源部首先调查员工投诉的内容，然后与员工所在部门的经理/总监进行协调和沟通。如无协调，人力资源部应上报考核管理委员会处理。
3.投诉处理答复：人力资源部门应当在十五个工作日内对投诉人给予明确答复；人力资源部无法解决的投诉应及时向评估管理委员会报告，并告知投诉人进展情况。评估管理委员会收到投诉后，必须在一周内组织对投诉内容的审查，并将处理结果通知投诉人。
第三条:上诉流程图
第一章 考核结果的应用及违纪处罚条例
第一条：的考核结果应用于月度奖金、年度奖金的分配和绩效工资的确认。采用强制逐步法将其分为五个等级，相应的考核等级分配比例见表1:
注：基本薪酬基本工资绩效工资
将第二条：的评估结果应用于不良事故的评估，并根据相关不良事故造成不良后果
学位，分为专业，一般，轻微三个档次。
第二条：的评估结果应用于以下几个方面：
1.晋升资格的确认；
2.金等资格的确认
5.连续两年不称职的，予以辞退；
(华为的绩效考核和绩效管理体系)
6.其他考核等级的享受标准见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；
第四条：员工评估和晋升之间的关系如下：
1.不称职的，免于晋升；
2.考核等级在基本能力(含基本能力)以上的，可以在本岗位内晋升一级；
3.考核成绩优秀者，可在本职工作范围内晋升一级；
4.无论什么样的晋升情况，如果自己的岗位没有晋升空间，就无法晋升。
第五条："s考试成绩与职务晋升的关系由人力资源中心根据具体情况起草并上报
经总经理批准后。
第六条：:培训资格的确认
1.凡涉及需要提高员工履职能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；
2.对于员工职业发展能力的培训，部门经理根据员工连续两年考核优秀结果和员工职业发展报告，向人力资源中心汇报，以编制单独的职业培训计划；
3.部门经理及以上专职培训条件见相关管理制度。
在第七条：,凡严重违反与劳动合同条款有关的纪律和规则的，将实行一票否决
解雇。
在下列情况下，享受第八条：分级工资制度的雇员将不予评估：
1、病假每月累计3天，不按月考核，同时免奖；
2.全年累计病假满15天的，不进行年度考核，同时免于奖励；
3.总经理认为不予审查的其他事项。
第九条：
本规定在第一章 附则未尽事宜，另行规定或参照其他规定的相应条款执行。
本条例在第一条：的解释权属于人力资源部。
第二条：的规定应经总经理批准并向董事会报告。
第三条：的规定自公布之日起施行，修改时亦同。
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涨幅百分之几怎么算（工资涨幅比例计算公式）
面试是一个大学问题，有些人通过面试可以获得更大的平台，更高的职位，更高的薪水。然而，有些人可能会因为缺乏面试技巧而失去本该有的机会。
关于面试的文章很多。大家都注重一些面试技巧，却很少提到面试中很重要的一个环节，那就是薪资谈判。
既然工资谈判是面试的最后一步，那么这个时候基本可以肯定你能拿到报价，所以很多人会放松警惕。
其实这只是开始。为了最后的工资，我们努力工作，学习面试技巧。如果这个时候拿不到自己喜欢的工资，或者工资高于预期。
在未来的职场中，一步一步提高薪资水平会非常困难。就算大公司一年两次加薪，每次加薪都少得可怜，甚至只有百分之几。
除非你做出了很大的贡献，否则难度可想而知。有了好的薪资基数，以后加薪的绝对值会比别人大很多。
所以一定要注意谈工资这个环节，在此之前做好功课。
01
80后面试，因为工资太低，失去了工作机会
这是一个真实的案例，发生在我身上，但是申请人不是我，我是面试官。
15年，因为团队非常缺人，开始大范围招聘。hr给了我一份简历，资历和工作经验都符合我的要求，我就邀请他来谈。
申请人女，从自我介绍得知她是上海人，家在上海。
因为老公的工作，她在山东工作了一段时间。离开上一家公司的原因很简单。她跟着丈夫回了上海，所以她辞职了，希望在上海找份工作。
虽然他在山东待了一段时间，但是在面试的时候，我发现他的专业能力还是很不错的，给人的感觉就是很努力，这些素质正是我想要的。
聊了大概40分钟，基本确定是这个人。
最后，我问了她对工资的要求。虽然这个薪资最终是由hr决定的，但作为面试官，我还是想知道面试官的薪资期望。
但是她的回答让我哭笑不得。
她回答：“工资我不太清楚。我在山东的时候，工资是5000元/月。我不太了解上海的市场。你想说多少就说多少。”
或者就给我5000块，跟以前一样。
听到这个回答，我之前建立的美好感情都没了。根据我的职位要求，工资至少可以8000元，如果谈得好，可以超过10000元。
为什么我的态度变了很多？
首先，我工作了十几年，从来没有遇到过不知道自己想要多少工资的人。如果连自己想要多少工资都不知道，就不知道如何为自己的切身利益而奋斗。很难想象我能有多努力去争取我应该争取的东西。
其次，我不了解上海的市场，这意味着我在面试前没有做好功课，对面试也没有太多的关注，甚至是开玩笑。
另外工资只有5000元，太低了，说明对自己的能力没有完整的评价。
我猜她一般的心态就是随便聊聊。对我来说是最好的，但对我来说不是。
这三点我是很难接受的，所以虽然之前聊的很开心，但是最后也没有给她发盘。
02
从同事去阿里的薪资流程中学习正确的薪资姿势
去年年底，我的一个同事a开始联系阿里。因为我比他大几岁，关系也不错，所以整个面试过程他都跟得上我，及时问了我一些问题。
阿里的面试比较严格，基本上需要四五轮面试，但我们并不是很担心这些，因为面试的目标部门很多，从领导到基础操作，都是以前的同事。
但是最后一个环节，我们谈薪资定级，直接和hr谈，这个时候熟悉的人帮不上什么忙，越熟悉，谈薪资就越难。
所以，这个时候，我不得不思考如何自己开口。童a把这个问题扔给我的时候，我给了他一些建议。
第一、结合阿里和自身的薪资情况，确定一个目标数字
阿里的工资范围比较好找，网上有很多信息。
如果不是面试知名公司，或者网上信息很少，不用担心，问问朋友，或者直接联系猎头。一般猎头对各个公司的薪酬结构都很了解。
我同事当时工资一个月25000，一年16，所以年薪40万。
在这个年薪的基础上，多少才算合适？
一般情况下是根据目标仓位的稀缺性来确定的。同事的目标岗位稀缺性不是特别高，但是纵观整个行业，阿里和现在的公司各有优势，大家都很有钱。
也就是说，阿里招人的时候，首选是我们公司，其他公司的人员整体素质差很多。
所以这个时候我们才有资本来谈工资。
另外，按照现在年薪40万，阿里应该在p6水平。但是因为是跳槽，不可能跳同一个级别，所以目标职级应该是p7，阿里的p7工资在50-70万之间，外加800-1200股。
所以数字很容易出来。保证年薪50万是最低要求。不然换工作没多大意义。因为大家都是职场老司机，不需要阿里镀金。重要的是收入。
最低要求50万，比现在年薪40万高25%。
既然是最低要求，那就要定一个最高要求，最高要求是直接上报给阿里hr的人数。
根据邻近同事跳槽的经验，如果谈得很好，可以实现50%的加薪，也有100%的加薪。
但100%的涨幅，通常是大公司去小公司，或者核心高级管理岗位，会有这样的涨幅。
在其他情况下，50%的增长已经很严重了。考虑到目标位置的可替代性不是很强，为了保险起见，不建议增加50%以上。
所以最后的数字是目标年薪60万。当然股票是分开算的。
这时候同事a的心理价位出来了，最低工资50万加股票，最高工资60万加股票。hr的报价是60万加股票。
第二、hr给到你60万年薪的理由是什么，60万是怎么算出来的
首先，明白一件事。你拿多少工资跟hr关系不大，也就是说hr不会跟你卡在一起。招聘是hr自己的工作。招不到人，就完成不了kpi。
不是hr，是公司制度。你要给出60年工资的理由。
如果有原因，hr也可以向公司说明，否则公司领导会问为什么要拿60万年薪，hr应该如何应对。
所以，你需要了解公司的加薪制度。第一点，我们定的最高加薪幅度是50%。
设定50%还有一个原因，就是在很多大公司，加薪50%以上需要公司领导批准，甚至需要集团批准。
换句话说，只要你能给出加薪50%以下的合理理由，hr就能做出决定。
下面是我自己的案例。几年前面试一家公司(具体哪个公司就更不用说了)的时候，直接要求年薪100%的增长。
猎头告诉我，这个工资很难，基本不可能，但我的态度也很坚定，不涨到100%我是不会去的。我现在的工作很稳定(其实一点都不稳定，谈工资是个博弈过程)。
虽然说了些狠话，但还是老老实实的告诉他怎么算100%的涨幅。
首先，我现在的工资是多少，我公司一部分的股票价值是多少，年收入是多少。
最重要的是我在这里稳定，公司地位还不错。去新公司，风险很大。既然风险大，相应的回报应该也大。不然我为什么要去？
你看，逻辑不是很流畅。
猎头把我的意思告诉目标公司hr后，hr让我出示证据，包括目前的薪资流向，公司股票的合约。
我把这些材料都复印了，发给目标公司hr，目标公司hr提交给公司领导和集团hr审批。
最后，我得到了一份年薪翻倍的工作。
当然，我敢这么要求工资，不仅仅是为了把工资逻辑说清楚。
还有一个特殊的因素，就是目标公司目前很缺人，目标岗位和我现在的工作非常匹配，对方也很看重我以前的公司经历。
说到工作可替代性，再来说说同事b的另一个案例。
同事b从事采购工作。他去目标公司面试，直接要了工资数字。结果hr说你想要的数字比你领导高，不太可能实现。
同事b说了一句话：“在华东找不到第二个和我一样有工作经验的人。”
当然最后也不知道同事b的工资，最后还是进了目标公司。
第三、谈薪不要不好意思，逻辑清楚之后大胆的要
很多人会说不敢要求过高的工资。对方直接拒绝怎么办？
基本上这个问题可以通过两种方式解决。一种是和猎头谈，猎头充当中间人。不管你要多少工资，都会有回旋的余地。
另一个是要有明确的薪酬逻辑，为什么需要这个数字，这个数字是怎么来的。只要合理，对方是不会拒绝的。
再说了，只有敢要工资的，才说明有多少刷子。不敢要工资的人，基本都是怕被拒绝，反映自己的技能不够硬。hr当然明白这个道理。
就算你要的工资对方公司给不了，也没关系。你想要的是最高的工资。你的工资还是最低的。
就像同事a的薪资要求一样，最低50万，最高60万。能拿到50万他会很开心，60万是个高指标。
最后，要钱的时候要胆大心细。
工资3500副业赚20000？上班族掉进这些圈套，连死工资都拿不到？
2019年洗脑最多的一句话是“副业正好需要”，最常听到的一句话是：你有什么赚钱的副业带我去做吗？大家都很忙，在公司工作完还要回家做副业。但是副业真的是我们上班族所需要的吗？
小编不这么认为。发展副业的目的无非是多赚钱。是主业养活不了自己的时候我们选择的另一种方式。如果给你一份月薪上万，一天八小时，两个周末休息的工作，你还会想做副业吗？肯定不会，因为你根本不缺副业带来的收入。有了这个时间和条件，一定要去海边度假，出去玩。
看看“一个月3500，副业2万”能不能吸引到那些人。马云会在乎吗？雷军会在意吗？刘畊宏董强在乎吗？不会！他们主业做好了就不需要什么副业了。相反，那些刚毕业的大学生，或者工作不到两年的基层员工，天天嚷嚷着要副业。
副业可以给他们带来额外的收入和任性的资本，不用看老板脸色。说白了就是想创业，但是没钱没能力，就找公司做，一边拿着工资。小编没有评论这是否正确，但可以肯定的是，这样的人不会把所有的精力都放在工作上。如果你不花时间在主业上提升自己的能力，你永远不会进步。相反，你要说主业赚不到钱。
看到这里可能有人想骂小编，为什么副业做不到？主副业和副业只要能赚钱有什么区别？的确，小编不否认副业就像主业一样赚钱。但问题是，副业真的适合所有人吗？我们在寒窗苦读了几十年，最后不到一年就被花哨的微商直播打败了。我们头脑中的海量信息，还没来得及播放就被素材破坏了。
我们读过的书，走过的路，见过的世界有哪些？
副业不是不可以，而是要理性的去做。不要因为副业而放弃主业。在小编看来，最合适的兼职应该是家庭主妇、学生或准妈妈。这些人合理利用空闲时间，充分发挥自己的优势。从事自媒体、电商、微商是明智的选择。
有条件的时候找个适合自己的副业很重要。有的人镜头感很强，适合做主播。有的人文笔很强，可以当作家。有的人可以打游戏，可以当替补练习。但前提是合理分配生命时间。
还有，世界上最厉害的副业就是“睡后收入”。毕竟越早开始理财越好。
关注我们，2020，一起拥抱财富。
电子商务就业前景如何，这些岗位工资高！
随着网络的广泛普及和网络技术的快速发展，许多相关专业都从互联网上延伸出来，电子商务就是其中之一。网络有多重要？人们与互联网的联系有多紧密？有哪些与网络相关的专业前景？面对这一系列问题，很多人是懵懂的。
电子商务专业诞生的背景
我们不妨通过一个例子来研究这些问题：十几年前，在很多行业，要想成为一个合格的商人，必须要有正规的门面，这就需要优越的地理位置，精致的装修，微笑的店员……但是现在呢？我们只需要在合适的地点找一个租金不太高的办公室，给办公室配备几台电脑，几个员工。虽然业务流程简化了，但效益并不比以前差，这是电子商务的一个缩影。
什么是电子商务专业
很多学生刚接触电子商务专业时，很容易误以为是类似计算机专业的学科，但事实是电子商务更注重商务部分，不仅与计算机专业有关，还与市场营销专业、外贸专业有关。可以说是适应新形势的大学专业。那么，学电子商务有前途吗？就业好？答案是肯定的。
电子商务的未来在哪里
经历过职场的上班族都知道一个常识，在一个公司里，最重要的两个部门是采购部和业务部。前者决定公司的成本，后者决定公司的利润。电子商务专业的就业范围无疑属于后者。随着电子商务成为许多行业的主流，该行业对电子商务专业人才的需求也日益增加。在很多公司，电商专业人士可以多招几个员工，因为这个专业人才不会闲着，可以促进和买家的合作。
而且，随着网络技术的发展，几乎所有行业都需要电子商务专业的人才来支撑和满足不断变化的新的合作形势。电子商务专业的人才不仅能做国内销售，还能快速做出口销售。而且，随着创业的多样化，电子商务专业的毕业生在创业方面有了更广泛的选择。毕竟电子商务专业更擅长利用各种平台来实现自己的目标。这些就是电子商务专业的未来和未来。对于那些学电子商务的大学生，你喜欢就业方向吗？
