很多朋友问我，公司的seoer怎么定位绩效考核，怎么算绩效。今天，我想和大家分享一下seo部门绩效考核和提成的参考标准。请参考。不同的公司有不同的算法。
部门委员会：
提成按照当月销售任务完成率计算，规则如下：
1)每月任务完成率50%，提成率0.8%
2)50%=月任务完成率80%，提成率1%
3)80%=每月任务完成率100%，提成率1.3%
4)每月任务完成率=100%，1.5%
举例：seo部门当月渠道收入100万，当月任务150万，完成率67%，所以提成金额为100万* 1%=1万。
部门人事委员会：
按照“seo:助理(其他岗位)=2:1”的形式(比例可根据实际工作情况修改)。
部门评估：
kpi考核根据每月任务完成率进行，主要如下
人员评估：
seo人员的考核标准见下表：
注意：
1、总分<60分，无任何奖励，并给予一定处罚；
2、60分总分<70分，可奖励80%；
2、70分总分<80分，可奖励95%；
3、80分总分，给予100%奖励；
4.满分者可获115%奖励。
本期将与大家分享seo部门的绩效考核参考标准。下次我会和大家分享seo工作以来的经验和网站seo规划方案，顺便给大家透露一些内容：
分为五大块，每个块在每个时期应该做什么，怎么做，对初学者是很好的指导。在这个瞬息万变的信息时代，每一个seoer员工都必须脚踏实地的做好每一项工作，做到“空杯”心态！
kpi是什么意思（kpi考核三大指标）
年底，许多公司开始冲刺今年的业绩，制定2020年的计划，设定kpi。作为一个商业顾问，很多创业者和朋友也会向我咨询这方面的建议。今天，我们来谈谈kpi。离2020年还有不到一个月的时间。如果不谈，就有点晚了。
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永远不要把指数定得太高
kpi是key performance indicator缩写，中文叫关键绩效指标，它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。
然而，当我们使用这个重要的工具时，一些企业会不恰当地使用它，导致无法达到预期的效果。
典型的“使用不当”，就是企业会给员工设定过高的目标。
你什么意思？
有的老板或者管理者特别相信一个道理：“取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下。”
结果很多管理者给下属定目标的想法是，我知道你完成不了100，但我还是定了100，你完成70挺好的。如果你设定70，你只完成40，那我就输了。
事实上，这是一个可怕的想法，我认为这样设指标是不对的，是典型的“使用不当”。
为什么？
一旦你这样定下来，到年底你的下属会想尽办法完成70，你也认可。这时，你面临着一个非常尴尬的选择。要不要给他全额奖金？
你想要吗？
有些喜欢把这个权利握在自己手里的老板会对下属说：“你已经尽力了。今年环境不好，遇到了一些困难。在这种情况下，你完成了70，这很好。”你很努力，所以我会给你所有的奖金。
你的下属很开心，谢谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。但如果你这样做了，这意味着从今天起，你已经用行动告诉了你的下属：目标不重要，让老板看到自己很努力，比完成kpi更重要。
第二年，你再定目标的时候，下属还会相信吗？
不会，他们不会关注，他们只会关注以后如何在老板面前“展示”自己的努力。
— —
以上只是上下级。公司做大了，层次多了，会怎么样？
以销售部为例。
比如销售总监拿到3000万的目标，他会怎么做？
他会分配给几个区域经理，然后给每个区域经理多一点指标，然后几个区域经理加起来就是3500万。
然后，当区域经理为他们的销售设定目标时，他们会增加一点。
区域经理可能是700万的目标，一个区域10个人卖，每个人原来的业绩是70万，但是每个人要完成100万。
这样层层叠加，你会发现本来销售总监只要3000万的指标，结果所有他最底层的销售加在一起的目标总和已经超过5000万了。
— —
那么这样做对谁最有利呢？对公司有好处吗？
不可以，最底层的员工，努力了也不一定能完成业绩。能否拿到奖金，取决于上级的评价，最底层的员工会想尽办法证明自己的努力。
而不善于在上级老板面前“表现”的员工，又无论如何都完不成业绩，深深的挫败感，很可能最终会导致他离开。
这是公司的损失。
那么这对谁有好处呢？对管理者有利，他们都安全了。
区域经理的目标是700万，所以只要有7个下属完成目标，其他的都无所谓。
销售总监也是如此。但是，作为管理者，他们应该有领导和协助下属共同完成目标的责任。这个时候，既然他们的指标是安全的，就不会去关注。
所以我觉得设定高指标是典型的kpi使用不当。
— —
目标应该定得多合理？
每个企业发展阶段不同，行业不同，不能一概而论。
但我建议你设定一个80%的人都能完成的目标。我在微软的时候，我们的目标规定95%的人都能做到。
这是一个合理的指标。
如果只能完成20%，你会让团队泄气，员工会觉得你在乱定目标。如果你第二年定了目标，没有人会相信，你也不会再用这个工具了。
如果80%的人都能完成，那就是一个有价值的目标。
这时，你就可以让系统激励发挥作用，而不是凭你个人的喜好发奖金，你也才能真正合理的使用这个工具。
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目标承诺
具体来说，我们应该如何利用kpi作为设定目标的工具？
推荐一个看起来很简单，但是很实用的桌子。可以画在一张纸上或者excel上。
例如，如果你是一家公司的老板，那么你必须问自己一个问题，明年我到底要完成哪3件对我来说最重要的事？
你打算实现多少销售额？能实现吗？实施的条件是什么？你打算组建多大规模的团队？你打算推出多少新产品？你希望在行业中达到什么样的标准？
等等，问题。
作为一个企业老板，你必须思考这些问题，仔细思考。这叫目标承诺，这是你应该做的第一件事。只有你能做到。
当你列好你的目标承诺后，你把它交给你的两三个下属，可能是销售总监、研发负责人等。他们看完你的目标承诺后，写下它们自己的目标承诺。
比如销售总监看到你想实现明年3000万的销售目标，他10个人的团队今年就实现了2000万。
于是他写下了自己的第一个目标，就是把人员数量从10人改为15人。
第二个目标是他会在某个新产品上发力，单个产品的销售业绩达到800万。
第三个目标可能是尝试一种全新的销售方式，人均增加销售数据20%以上。
他列出目标后你会怎么做？
这时，你就要做第2件事，做目标鉴定，鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的？完成了他的目标，是不是就刚好可以完成你的目标？
如果答案是肯定的，也是如此。
销售总监再把自己的目标交给区域经理，然后区域经理最后交给底层销售，底层销售层层分解。最后，所有底层员工承诺的目标和你设定的目标刚好相等。
这是目标承诺。
—3—
坚持计划
定好目标，这件事会结束吗？
号码
其实在做目标承诺的时候，还有一个非常重要的工作要做，那就是你要和你的下级一起讨论，这个目标，他打算怎么实现？
这叫做执行计划。
在实际工作中，很多员工向上级汇报指标，填写目标承诺时，会说：“你是老板，你说我写什么，你要我做多少，我一定争取。”
大义凛然的说，其实这是什么意思？
说明员工从来没想过这个目标可以实现，而且觉得你反正会让我报很多，我也完成不了，就这样吧。
结果到了年底，发现这些指标毫无意义，也没有人认真对待。如果你完成不了，有的老板还是根据心情给奖励。
这时，很多人就开始怀疑目标承诺这个事到底有没有价值？尤其很多人会说，市场一直在变，怎么可能计划好呢？
— —
其实问题不在于能不能规划。
问题在于，员工在承诺这个目标的时候，有没有想清楚是否可以完成，如何完成？
因此，在制定目标的同时，这个实施计划尤为重要，你要听下属说，他为了实现目标，准备怎么做。
然后你作为上级，你要不断的挑战他的计划，说这个计划行不通。万一这样呢？会不会有这样的问题，等等。
然后让他去改，让他发挥他的想象力、创造力去思考。,再次挑战。
但是记住，目标不能降低。你挑战的目的不是让他从困难中退缩，而是让他面对困难，发挥自己解决问题的能力。
最后，形成一个你们都认同并且认为可能可行的实施方案。
这时，你的下属填写的目标承诺是有意义的。否则，这个目标承诺将成为一个完全没有意义的旅程，一年到头没有人会认真对待。
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承诺责任
你有没有做好目标承诺并制定实施计划，你有没有定好目标？
还没有。
这时，你需要多做一件事，向下属明确，如果你达到了这个目标，你将得到你将得到的，你将得到什么回报。
如果不做，你会怎么做？
当然，如果超额完成，你会得到什么，会得到什么奖励。
你应该和你的下属进行一次非常严肃的讨论。
这叫承诺责任。
当这三件事同时做的时候，这就是一个很好的目标设定，可以称之为kpi的合理使用。
临终遗言
总而言之，一个好的目标设定可以简单地规划为三个步骤：
第一步，目标承诺。永远不要把目标定得太高，而是从上到下一步一步分解。最底层员工的目标应该加起来就是最高目标。
第二步，执行计划。设定目标后，上级和下级都要清楚的知道如何去实现，不能实现的目标就不是好的目标。
第三步，承诺责任。目标设定后，相应的责任、奖惩一定要对应好。
只有合理使用kpi，才能使制度激励发挥作用，而不是根据个人喜好设定目标、给予奖励。
毕竟，每个员工的目标，汇总到一起，才是公司的目标；每个员工的成长，汇聚到一起，才是公司的成长；每个员工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。
分享给你。
okr是什么意思（okr与kpi的区别）
在我们知道okr是什么之前，让我们介绍一个新的案例，在这个案例中，一个企业利用okr来实现其快速增长的目标。
这次被推到2014年，这家公司叫优步，在中国翻译成优步。优步是全球共享旅游的最早创始人。2014年，公司进入中国市场。优步设定了招募更多司机的目标。因为只有招聘更多的司机，他们才能在这个城市获得市场份额或领先地位。所以针对这个目标(o)——，招募了更多的驱动，他们做了几个关键任务(kr)设置。
超级的
他们设定的第一个kr是保证他们所有地区的司机基数都要增加20%，也就是增加更多的司机，比之前的司机数量多20%。第二个kr要求在所有地区中，司机的平均工作时间增加到活跃地区每周90小时。这两个kr通过一方面拥有更多的司机，另一方面提高他们的服务时间来确保司机有更多的覆盖面。
第二个目标是确保优步将提高其区域覆盖面，其在中国或不同城市的覆盖面将会增加。所以为了实现这个目标，他们提出了两个关键的kr。
第一个kr是把他们的重点城市，也就是上海的覆盖率提高到100%。这是为了确保优步在上海的全面覆盖。第二个kr是全国所有活跃城市覆盖率要提高到除上海以外的75%。第三个kr是将所有覆盖区域的接机时间减少到高峰时间不到10分钟。
优步希望更多的司机参与，所以第三个目标是提高司机的满意度。首先，他们制定了一个司机满意度指数，然后将该指数从过去的50%提高到60%，再提高到70%以上。
有了这个数字化的目标，他们做到了以下三点：让整个团队更加专注，让他们的合作更好，让司机在整个过程中更加满意，增加用户数量，实现他们的目标。
优步用一种非常简单的方式和一个简单的目标将整个团队串联起来，以实现他们进入一个新市场和新领域的目标。
因此，当优步进入上海市场或中国市场，他们取得了良好的效果。但是后来他们因为全球战略的影响或者一系列的变化与滴滴合并，最终退出中国市场。okr实际上在优步的整个发展中起了关键作用。他们也是在世界范围内推广和使用这一工具的典型案例。
okr在现代企业的发展中发挥了巨大的作用。那么okr到底是什么？
什么是okr
从字面上看，okr很容易理解。在okr的三个英文字母中，o代表客观，
kr代表关键任务或关键结果。其实在使用过程中，就是一套组合。o代表我要去哪里，我的目标是什么。而kr代表的是我为了实现这个目标需要做的事情。我们的任何一个目标都有一个与之相关的关键结果。
这表面上看起来很好理解，但实际上是管理过程中最难控制的两个点。在管理过程中，我们通常会有这样的问题：我想关注你的结果，但同时我也想关注你的过程。okr的过程可以牢牢地束缚一项任务的结果和过程。o代表结果，kr代表过程。这使得这两个方面都要考虑进去。
事实上，okr可以用在所有方面，包括你的生活和你的个人成长，除了你的工作。
比如去美国旅游，没几个月就到了华盛顿。这是你的目标。为了实现这个目标，你应该在月底前安排完成签证、预订机票酒店等相关事宜。当这些事情安排妥当，你就可以确定在某个时间到达美国华盛顿。这是日常生活中o和kr的结合。
因此，okr的本质是我们想去哪里，以及我们能做些什么来帮助我们实现去那里的过程。这将我们的目标与所有要完成的任务联系起来。
我们来看一个例子：——前两年非常流行的自行车共享。我们曾经为他们梳理过他们的okr体系，比如摩比克，它的市场或者战略规划是什么。它的q3目标，也就是它的o，就是想让自行车共享成为全国市场第一，市场份额第一。
为了实现q3，实现这个目标，mobike需要完成哪些关键任务？
第1个关键任务是，它希望获得1000多万新用户。即除了已经在使用的用户之外，还有大量的潜在用户没有使用过这个产品。因此，我们需要实现增量的目标，这是首要任务。
第2个关键任务每月活跃用户应该超过1200万。这意味着我们需要激活现有的注册用户，让他们更多地使用我们的产品。
第3个关键任务正在加大车辆的投放。因为只有这两点可以匹配，才能保证市场份额第一，第三个kr就是要覆盖15个新城市，让覆盖的区域更广。通过这三个kr，我可以实现我的okr目标。
所以okr的本质是：o是我想要达到的目标，kr是达到目标的重要途径。我们在企业中推行okr，我们必须在每个时间点的每个岗位上都有这样一个联合okr。它可以让我们的团队更加专注和优先，让我们更加合作，这样所有的团队成员都可以朝着同一个目标前进。
在日益流行的okr管理中，你知道如何让你的o？
当我们在现实中辅导一些企业或个人，做他们的okr时，人们往往会想：我该怎么写我的o？我的o从哪里来？是我自己想，还是他有一些指导方针？
其实这个问题的起源是我们在一个企业，一个组织，或者一个个人，我的o其实是一个自上而下的分解过程。一个公司o的高层一定来自于它的使命和愿景。使命和愿景是支撑或引导公司发展方向最重要的东西。因此，所有o必须来自公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们分解我们的战略目标。
公司战略目标制定后，我们将战略目标层层分解，从公司到部门，从部门到集团，从集团到个人，形成自上而下的整体目标体系。所以我们的目标其实来源于公司的愿景和使命，当年战略的分解来源于我们的目标。
在设定目标的过程中，我们必须考虑一个非常重要的因素：自上而下的对齐和横向协同。这样目标才能真正发挥价值。当然，在时间上，我们可以有年度o，季度o，甚至月度o，这个可以根据公司的不同情况进行制定和分解。
所谓的目标o，本质上是对推动组织向预期方向前进的定性追求的描述。主要回答了我们该怎么办的问题。写o的时候，好的o应该具备哪些特征？
首先，一个好的目标应该是可以鼓舞士气的. it可以推动团队成员实现更高的绩效。团队成员应该受到目标本身所包含的挑战性和感染力的影响，从而激发他们独特的创造力和工作潜力。
第二个特点是这个目标是可以通过努力达到的.当一个团队设定目标时，需要在理想和现实之间找到平衡。目标不能定得太低，但也不能异想天开。这一点可以从后来的okr所取得的成绩看出来。
第三，这个目标一定要有时间单位.这个时间单位可以是季度或月度。不同的组织和团队可以根据自己的实际业务需求确定此类okr的评估标准。如果你所在的行业节奏非常快，你的okr考试周期可能会相对较短。如果你所在的行业变化比较慢，可以设置一个季度评估周期。
第四，好的一个目标一定是在执行人的可控范围内.这个目标可以通过团队自身的努力和合作来影响目标及其结果。
第五，一个好的目标首先要具有商业的价值.因为对我们公司来说，我们的目标是
追求利润最大化。不产生商业价值的目标，在今天的企业和组织中已经没有很大的意义和价值。
第六，我们认为目标是定性的方向，是希望完成的事情.因此，我们经常用定性的语言来描述它，而不是数字。用数字说话是关键结果。这是一个好o(目标)的特征。在设定目标的过程中有几个重要的原则。
原则一,你的目标必须避免浪费时间。它应该最大限度地匹配组织和团队的能力。
比如你的目标是保持市场份额，或者是继续培训员工，这样的目标不能称之为好目标。因为没有成长的可能。
原则二,我们应该注意好的目标，并在制定过程中用积极的语言表达出来。研究表明，使用积极的描述可以激发人的创造力。比如你的目标是不吃垃圾食品，不妨换一种方式做。你可以写信增加健康食品在饮食中的比例，这样会更有启发性，启发人们去研究哪些食物对健康更有益。
原则三,在制作o的过程中，最好提供一些简单的指导。企业和个人的欲望是无穷无尽的，所以设定一个思维边界对创造目标很有帮助。
原则四,一个好的o应该以一个动词开始。行动动词是灵活表达目标的关键。比如建立新的营销渠道，增加微信微信官方账号的粉丝数量，都是从一个动词开始的。
原则五,实施这一战略有什么困难？对于一个企业来说，实施战略总会有各种各样的困难。
这些最困难的部分可以设定为目标，这将有助于战略的实施。
原则六,使用通俗易懂的语言，这有利于你的目标，让更多的人理解和传播它。当我们看一些目标的设定，比如这个目标叫q3，就是实现荣耀产品的第一个市场份额，这是一个很好的目标。再来看另一个提高5g产品用户满意度的目标。这也是我们现阶段希望做的任务和重点方向，也是一个很好的目标。
还有一系列我们在制定o的过程中要注意的问题，比如提高品牌知名度和认知度，实现x产品的顺利上线。
一个好的o必须通过不断的打磨才能形成。
kpi指标是指什么？包括哪些内容呢
很多时候，我们是如何从工作职责中提取kpi，提取一些与现有任务相关的考核指标，或者业务经理跟进目前完成的任务，或者他管理上的弱点，因为管理不好而放在考核指标中，如果你拒绝接受我，就会扣分，所以很多时候，我们的kpi指标是这样建立的。这种方法不能说完全没有效果，但是也有一定的效果，只是大部分都存在很多不能长久的问题。
接下来介绍的分解kpi指标的方法，更加系统，与业务流程直接挂钩，个人感觉非常实用。
首先，任务被分解成多个部门
1、确定企业战略的总体目标
2.将目标分解成可操作的子目标
3.划分与子目标相关的相关部门
5.确定每个部门为实现这一目标应该采取的行动
其次，将部门分解成模块
按照公司的总体目标，分解成部门，再由部门将任务分解成模块。每个模块为完成这项任务做了哪些准备
第三，根据模块任务确定核心指标，采用平衡计分卡方法
使用财务指标、客户指标、内部运营指标、创新和学习指标来定义项目模块完成指标。
第四，根据模块任务和确定的考核指标，提出关键绩效指标
1.根据模块任务的计划和紧迫性，从评估指标中提前选择3-4个指标。
2.根据模块任务在时间或周期上的进度进行评估，使关键绩效指标是动态的，而不是全年不变的
3.某个模块的考核指标不要太多，要选择最关键、最量化的。因为每个员工同时完成多项任务，考核太多，考核金额太大，成本太高。
动词（verb的缩写）与员工的反复沟通和成就
1.kpi考核指标的建立不是自上而下，而是反复与员工沟通，达成一致。让员工充分认识到，考核的目的是共同完成企业的战略目标，考核的激励功能是公正、公平、效率优先。
第六，共同完成绩效考核计划
企业、部门、部门负责人、员工对绩效指标有共同的认识，部分负责人会完成绩效考核计划。绩效考核计划的出发点是公司的战略目标，当它到达每个员工时，人力资源部为该计划制定的《员工绩效考核责任书》和《责任书》的标准来自于“胜任力模型”和模块任务的要求。
完成这六个部分后，我刚刚到达kpi分解完成阶段。作为一个hr，每一个动作都会伴随着一系列的科学依据和实际要求。突然，我觉得自己很高，笑了。
