近年来，白酒行业在传统发展道路上逐渐进入瓶颈期，老酒厂所依赖的客户市场已经是一片红海。如何探索未来方向一直是白酒企业关注的问题。
2012年，姜小瓶装白酒的出现，打破了白酒行业发展困境的僵局。江以青春、活力、小瓶装酒为主题，率先进入年轻人的视野。在传统观念中，白酒很少以年轻人为受众，白酒一直被认为是成年人和老年人的专属产品，这让年轻人对白酒敬而远之，但或许可以说白酒行业正在疏远年轻一代的消费者。
新时代背景下，80后已经成熟，而90后、00后消费势头最强。随着年轻一代的崛起，年轻人的消费和认知观与传统截然不同。江的出现正好印证了这一趋势，白酒的复兴也正式进入了各白酒企业未来发展规划和探索的话题。
现在看来，白酒的返老还童显然已经被各大白酒厂商锁定为一种必然的发展趋势，他们开始追求年轻人喜爱的新潮文化和品牌，以此来掌握当前年轻人喜爱的风格，从而将白酒品牌塑造成符合年轻人口味的产品，以期成为他们消费的首选。
虽然各大葡萄酒公司纷纷想涉足年轻市场，但仍处于探索阶段。在过去的几年里，只有姜，一个年轻的葡萄酒，已经率先。但这两年来，一小瓶有骑士情怀的白酒给行业注入了新的气息，那就是充满江湖气息的梁大侠酒。
梁大侠白酒品牌是傅志刚创立的，他在金六福12年的潜心钻研，让他对白酒专业执着。一开始他只是个牛郎，跟酒没关系。但他对武术的痴迷，把他带入了金六福，他与酒的关系也由此开始。正是这12年让他在白酒行业看到了世界的变化，让他愿意放弃年薪百万的工作，让他明白自己需要一款白酒来引领年轻人的酒文化和选择，让他坚定了做一个属于年轻人的白酒品牌的决心。事实证明，傅志刚是对的。
梁大侠白酒品牌一经问世，便凭借国潮ip将酒文化融入感情，将年轻人的志同道合放在酒里，与年轻人创造情感交流。上市短短两年，梁大侠的销售业绩稳步上升，估值达到5亿元。如今，在青年白酒领域，梁大侠像一匹黑马，刚刚改变了青年白酒市场的现状，成为江最强的竞争对手，白酒回春市场坚决呈现“江夏”的二元格局。
2017年梁大侠刚上市，引起了业界的极大关注。由于其独特的年轻风格和成功的酒文化塑造，曾有数百家代理商前来咨询一段时间，但梁大侠品牌创始人傅志刚却因为咨询的火爆和销量的暴涨，并没有随意签约代理商。他向别人提出了一个绝妙的要求，经纪人必须亲自来北京采访他。他解释说，他不仅是作为代理人签约的，还是梁大侠的代言人。
2020年初，当疫情引发市场危机时，商业谈判遇到了许多障碍。很多人认为市场不景气，难以突破。然而梁师傅却以另一种姿态在业内脱颖而出。代理商纷纷想与梁师傅合作，有的甚至驱车1000公里到北京与傅志刚洽谈，并在路边签订价值百万元的代理合同，可见梁师傅的吸引力。
梁大侠是年轻人的酒类品牌，没有招商部门，但是有源源不断的年轻人来北京加入梁大侠的创业团队。在山东、湖南等全国各地的300多家经销商中，有很多85后、90后的年轻人。梁大师以其侠义、勤劳的青春魅力俘获了许多年轻人的心。梁大侠稳步成长，覆盖全国16个省会城市，拥有近30万家餐厅，真正成为年轻白酒的典范。
郭朝峰ip人为年轻人的感情架起了一个发光的瓶子，让梁大侠独树一帜，凸显行业竞争力。梁大侠不仅仅是年轻人的消费品，傅志刚更希望梁大侠成为年轻人创业道路上的引路人和同行。梁大侠推出“新青年创业扶持计划”，坚定不移地为青年创业者打造好的创业项目、好的创业方式、好的创业机会，让青年实现成长和转型。进入创业“江湖”怎么会错过梁大侠？
竞争对手分析报告（产品竞争分析范文）
分析竞争对手的目的是了解竞争对手，洞察其市场策略。我们可以用五个层次的竞争对手分析来说明，最低级的分析是准确确定竞争对手，第二级是分析竞争对手的情况，最高级是通过竞争分析制定策略后指导竞争对手的市场行为。在您确定了您的竞争对手并收集了足够的数据后，我们将对他们进行深入分析。
竞争分析路径
竞争对手分析分为10个步骤，下图是分析路线图。这个分析路线图重点分析企业的前端，也就是运营端。
如果一个企业的战略是根据竞争对手的战略制定的，那么企业是不可持续的，每个企业的战略都应该有自己的特点。分析竞争对手的目的是了解竞争对手，洞察其市场策略。我们可以用五个层次的竞争对手分析来说明。
准确确定竞争对手是最低层次的分析，第二层次是分析竞争对手的情况，最高层次是通过竞争分析制定策略后，引导竞争对手的市场行为。
绘制竞争对手地图
路线图的第二步是找出竞争对手。绘制竞争对手地图的目的是为了标出各个层面的核心竞争对手和潜在竞争对手，以便在渠道战略、资源交付和生产规划方面更加有针对性和差异化。下面是用思维导图制作的竞争对手地图，但也可以以地图的形式绘制。图中的类别可以进一步细分，也可以连续标注每个选手的习惯性反应类型。
量化竞争对手的四个等级
渠道战略分析的第五步，需要量化竞争对手的四个维度，即渠道宽度、渠道宽度、渠道长度和渠道深度。渠道的宽度是指公司产品覆盖的区域，渠道的宽度是指几种渠道，渠道的长度是指平均通过几种中间渠道到达消费者手中的产品。通道深度是指通道上的通道数量。
我们用四个例子来说明竞争对手分析中的三种方法：
排行榜方法
它适用于分析单个指标的几个对象的优缺点。例如，当我们分析渠道宽度指标时，我们可以对竞争对手进行排名，以了解竞争对手之间渠道宽度的优势和劣势
四象限分析法
四象限法适合分析两个指标。下图是竞争对手渠道广度和渠道深度的分析图。相比竞争对手，公司覆盖293个城市，广度不错，但深度只有2283个客户，低于平均值2644。与竞争对手a相比，渠道深度大相径庭。
另外，如果需要分析三个指标，可以考虑四象限气泡图作为辅助分析。
雷达图分析法
当要分析的指标有4个以上时，一般图表无法达到很好的显示效果，此时可以考虑雷达图。但雷达图只有一个坐标轴，不能同时显示不同维度数据和不同数量级数据。例如，通道宽度在100-400之间，通道深度在1000-5000之间，因此需要对其进行降维。我们可以用排序的方法来达到去尺寸或去幅度的目的。下图是四度航道的雷达图。坐标轴是排位，一共10个对象，每个点就是一个维度的排位值。
波特竞争力分析模型（porter 5 force analysis）
波特的竞争力分析模型是由哈佛商学院教授迈克尔波特提出的，用于竞争战略分析。他将竞争力概括为五种力量，即供应商的议价能力、买方的议价能力、潜在竞争对手的进入能力、替代品的替代能力和行业内竞争对手的现有竞争力。五种力量的结合决定了行业的盈利水平。如果企业处于供应商和买方议价能力较低的行业，潜在竞争对手在行业壁垒、无替代品、行业竞争不充分的情况下难以进入，那么该企业一定是高帅利润高、垄断度高的富裕企业。
传统零售业的波特五力分析
供应商的议价能力:无论是自营连锁超市，还是基于平台的百货公司，还是购物中心，零售商基本处于主导地位，供应商的议价能力不强。属于大店欺负客户(户)的情况，特别是比如电器连锁店，ka大卖场等。而供应商的议价能力更低。
购买者的议价能力:市场竞争越激烈，消费者的选择就越多。零售商之间的竞争赤裸裸地体现在价格上，导致顾客议价能力逐渐增强。
潜在竞争者进入的能力:传统零售业是一个投资高、投资周期长、规模大的行业。潜在竞争对手无法直接进入。
替代品的替代能力:目前，传统零售的最大替代品是电子商务，电子商务对传统零售的影响正在逐渐加大，因此替代品具有很大的替代能力。当然，目前谁也不知道替代的边界在哪里。
行业竞争力:零售业是一个完全竞争的行业。大部分一线城市已经饱和，而二线城市还是有一些机会的。波特的五力分析模型不仅可以分析整个行业，还可以与具体的竞争对手进行比较，并可以通过专家打分进行量化。
swot 分析模型
swot是一个经典的战略分析工具，从麦肯锡开始。它们由优势、劣势、机会和威胁组成。它是对企业外部环境和内部环境的综合分析方法。swot分析可以用于公司战略、竞争对手分析、市场定位，甚至个人职业生涯规划。
竞争对手的swot分析是对收集到的竞争对手情报进行综合分析，最终形成分析结论和策略。sw是内部关键因素，ot是外部关键因素。对于零售企业或零售品牌，在建立swot分析模型之前，需要回答以下问题：
优势
s1。我们最擅长什么？是产品设计开发？渠道布局？营销手段？还是价格杀手？
s2。我们在成本、技术、定位、运营上有什么优势吗？
s3。我们有其他零售商没有或做不到的东西吗？比如有的零售商就有企事业单位发放购物券的优势。
s4。为什么我们的顾客来这里购物？为什么我们的供应商支持我们？
s5。我们成功的原因是什么？
劣势
w1。我们最不擅长什么？产品、渠道、营销还是成本控制？
w2。其他零售商或品牌在哪些方面做的比我们好？
w3。为什么有些老客户会离开我们？为什么我们的员工要离开我们？
w4。我们最近的失败是什么？为什么失败？
w5。我们在企业组织结构上的不足在哪里？
机会
o1。我们在产品开发、渠道布局、营销策划、成本控制等方面有哪些机会？
o2。如何吸引新客户？如何有所作为？
o3。外部因素和公司的中短期规划目标中有哪些机会？
o4。竞争对手的缺点是我们的机会吗？
o5。行业未来发展如何？可以吗，横向联盟？
威胁
t1。经济趋势、行业发展、政策法规会不利于企业发展吗？
t2。竞争对手最近有什么计划？会有潜在的竞争对手吗？最近行业内企业倒闭的原因是什么？
t3。最新的威胁来自哪里？有什么办法可以避免？
t4。上下游客户有没有不和谐的地方？资源是什么状态？
t5。舆论是否不利于公司发展？
这25个问题会因为行业不同，企业不同而不同，每个企业可以根据自己的特点进行调整。我们需要通过这些问题来量化swot。如图6所示，结合收集到的竞争对手情报，分别给25个问题打分，然后设置不同问题的权重，最后得到swot、sw、ot的综合得分。
可以分别给自己的企业和不同的竞争对手打分，可以了解对方的swot状况。swot不仅用于战略、竞争对手分析、职业规划等。还可以用来梳理一些战术，比如谈判策略的制定、新产品的上市等等。
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白边修复液怎么用（白边修复液对手机有害吗）
1.其实你懂点屏幕就知道这个屏幕了。你害怕解，尤其是渗透性强的解。一旦解进去，显示效果打折扣，其他人直接趴着。
2.我下面写的是一个不是特别好，但是很对的建议，对于痴迷于从另一个特殊角度贴膜的人来说。
如果你对手机贴纸有特别的偏好，我推荐你买个vivo手机。
这款手机出厂时有原厂膜。
而且这个手机厂商好像对贴膜有专门的研究。
vivo的xplay6，很多人可能不知道，是双曲线屏幕，和邢星的s7e屏幕差不多。
出厂时，专门为双曲屏设计开发了一种特殊的胶片。
曲屏，胶片极难粘。坚持下来就知道了。vivo专门为xplay6曲面设计开发了专用膜。下图是我的xplay6实拍。就算现在看曲面屏，还是挺好看的吧~
据说这款vivo在各地正式发售后，有免费贴膜业务。而且这个贴膜不是随便贴的。原厂有物料号。下图是我的会员页面。其实我用过一次，但是vivo这次并没有失去免费胶片的使用。
你能看到贴在上面的手机被薄膜覆盖了吗？不仔细看就看不出来。可以从一个特殊的角度来看。原片(忽略正常使用有点脏哈哈):
这个手机我用了2年了，片子有点歪。本来想自己买个类似的贴膜，后来发现他有免费贴膜，是原厂做的。最重要的是：我知道以我自己的高超手艺是无法把曲膜贴得完美的。
正好vivo的官方客服就在我家附近，于是有个周末，出去吃饭的时候，我去拜访了vivo的售后，16楼1604:
进去之后售后里面真的有很多人。我只是在上面放了一部电影：
姐姐服务态度超棒，生成了服务单。她等了不到30分钟，新片子就糊了。她刚拿到，觉得换了新手机.(说实话，毕竟是原著)。
所以，我不是在为vivo吹牛。如果你真的对贴膜有执念，vivo的贴膜服务真的可以，甚至可以说是完美。
3.最后，我还是想说，我的免费贴膜售后体验是本文的重点。我的经验很实际，经验的结果真的很好。
竞争对手分析的内容是什么？主要包括这几方面！
分析竞争对手的目的是了解竞争对手，洞察其市场策略。我们可以用五个层次的竞争对手分析来说明，最低级的分析是准确确定竞争对手，第二级是分析竞争对手的情况，最高级是通过竞争分析制定策略后指导竞争对手的市场行为。在您确定了您的竞争对手并收集了足够的数据后，我们将对他们进行深入分析。
竞争对手分析路径
竞争对手分析分为10个步骤，下图是分析路线图。这个分析路线图重点分析企业的前端，也就是运营端。
如果一个企业的战略是根据竞争对手的战略制定的，那么企业是不可持续的，每个企业的战略都应该有自己的特点。分析竞争对手的目的是了解竞争对手，洞察其市场策略。我们可以用五个层次的竞争对手分析来说明。
准确确定竞争对手是最低层次的分析，第二层次是分析竞争对手的情况，最高层次是通过竞争分析制定策略后，引导竞争对手的市场行为。
画竞争对手图谱
路线图的第二步是找出竞争对手。绘制竞争对手地图的目的是为了标出各个层面的核心竞争对手和潜在竞争对手，以便在渠道战略、资源交付和生产规划方面更加有针对性和差异化。下面是用思维导图制作的竞争对手地图，但也可以以地图的形式绘制。图中的类别可以进一步细分，也可以连续标注每个选手的习惯性反应类型。
量化竞争对手的四度
渠道战略分析的第五步，需要量化竞争对手的四个维度，即渠道宽度、渠道宽度、渠道长度和渠道深度。渠道的宽度是指公司产品覆盖的区域，渠道的宽度是指几种渠道，渠道的长度是指平均通过几种中间渠道到达消费者手中的产品。通道深度是指通道上的通道数量。
我们用四个例子来说明竞争对手分析中的三种方法：
排行榜方法
它适用于分析单个指标的几个对象的优缺点。例如，当我们分析渠道宽度指标时，我们可以对竞争对手进行排名，以了解竞争对手之间渠道宽度的优势和劣势
四象限分析法
四象限法适合分析两个指标，下图是竞争对手渠道广度和渠道深度的分析图。相比竞争对手，公司覆盖293个城市，广度不错，但深度只有2283个客户，低于平均值2644。与竞争对手a相比，渠道深度大相径庭。
另外，如果需要分析三个指标，可以考虑四象限气泡图作为辅助分析。
雷达图分析法
当要分析的指标有4个以上时，一般图表无法达到很好的显示效果，此时可以考虑雷达图。但雷达图只有一个坐标轴，不能同时显示不同维度数据和不同数量级数据。例如，通道宽度在100-400之间，通道深度在1000-5000之间，因此需要对其进行降维。我们可以用排序的方法来达到去尺寸或去幅度的目的。下图是四度航道的雷达图。坐标轴是排位，一共10个对象，每个点就是一个维度的排位值。
波特竞争力分析模型（porter 5 force analysis）
波特的竞争力分析模型是由哈佛商学院教授迈克尔波特提出的，用于竞争战略分析。他将竞争力概括为五种力量，即供应商的议价能力、买方的议价能力、潜在竞争对手的进入能力、替代品的替代能力和行业内竞争对手的现有竞争力。五种力量的结合决定了行业的盈利水平。如果企业处于供应商和买方议价能力较低的行业，潜在竞争对手在行业壁垒、无替代品、行业竞争不充分的情况下难以进入，那么该企业一定是高帅利润高、垄断度高的富裕企业。
传统零售业的波特五力分析
供应商的议价能力:无论是自营连锁超市，还是基于平台的百货公司，还是购物中心，零售商基本处于主导地位，供应商的议价能力不强。属于大店欺负客户(户)的情况，特别是比如电器连锁店，ka大卖场等。而供应商的议价能力更低。
购买者的议价能力:市场竞争越激烈，消费者的选择就越多。零售商之间的竞争赤裸裸地体现在价格上，导致顾客议价能力逐渐增强。
潜在竞争者进入的能力:传统零售业是一个投资高、投资周期长、规模大的行业。潜在竞争对手无法直接进入。
替代品的替代能力:目前，传统零售的最大替代品是电子商务，电子商务对传统零售的影响正在逐渐加大，因此替代品具有很大的替代能力。当然，目前谁也不知道替代的边界在哪里。
行业竞争力:零售业是一个完全竞争的行业。大部分一线城市已经饱和，而二线城市还是有一些机会的。波特的五力分析模型不仅可以分析整个行业，还可以与具体的竞争对手进行比较，并可以通过专家打分进行量化。
swot 分析模型
swot是一个经典的战略分析工具，从麦肯锡开始。它们由优势、劣势、机会和威胁组成。它是对企业外部环境和内部环境的综合分析方法。swot分析可以用于公司战略、竞争对手分析、市场定位，甚至个人职业生涯规划。
竞争对手的swot分析是对收集到的竞争对手情报进行综合分析，最终形成分析结论和策略。sw是内部关键因素，ot是外部关键因素。对于零售企业或零售品牌，在建立swot分析模型之前，需要回答以下问题：
优势
s1。我们最擅长什么？是产品设计开发？渠道布局？营销手段？还是价格杀手？
s2。我们在成本、技术、定位、运营上有什么优势吗？
s3。我们有其他零售商没有或做不到的东西吗？比如有的零售商就有企事业单位发放购物券的优势。
s4。为什么我们的顾客来这里购物？为什么我们的供应商支持我们？
s5。我们成功的原因是什么？
劣势
w1。我们最不擅长什么？产品、渠道、营销还是成本控制？
w2。其他零售商或品牌在哪些方面做的比我们好？
w3。为什么有些老客户会离开我们？为什么我们的员工要离开我们？
w4。我们最近的失败是什么？为什么失败？
w5。我们在企业组织结构上的不足在哪里？
机会
o1。我们在产品开发、渠道布局、营销策划、成本控制等方面有哪些机会？
o2。如何吸引新客户？如何有所作为？
o3。外部因素和公司的中短期规划目标中有哪些机会？
o4。竞争对手的缺点是我们的机会吗？
o5。行业未来发展如何？可以吗，横向联盟？
威胁
t1。经济趋势、行业发展、政策法规会不利于企业发展吗？
t2。竞争对手最近有什么计划？会有潜在的竞争对手吗？最近行业内企业倒闭的原因是什么？
t3。最新的威胁来自哪里？有什么办法可以避免？
t4。上下游客户有没有不和谐的地方？资源是什么状态？
t5。舆论是否不利于公司发展？
这25个问题会因为行业不同，企业不同而不同。每个企业都可以根据自己的特点进行调整。我们需要通过这些问题来量化swot。如图6所示，结合收集到的竞争对手情报，分别给25个问题打分，然后设置不同问题的权重，最后得到swot、sw、ot的综合得分。
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可以分别给自己的企业和不同的竞争对手打分，可以了解对方的swot状况。swot不仅用于战略、竞争对手分析、职业规划等。还可以用来梳理一些战术，比如谈判策略的制定、新产品的上市等等。
