虽然我不是餐厅老板，但是由于工作原因，接触各种餐厅的机会很多，我觉得我有点资格就这件事发表自己的看法。
前几天因为我公司需要一套系统，联系了美团点评，了解了他们的成功。据他说是18-23%，积分数最终要根据销量、点击量、利润率来确定。啰嗦一推，其实用一句话概括，最低18，最高23分。而且金额不够的时候不包括额外的送餐费和包装费。
几台电脑，几个经理，几个送餐员就能搞定。美团没有店铺，不需要投资任何餐具租金，也不需要培训厨师，但是人比其他任何餐厅赚的钱都多。
有人说美团创造了很多就业岗位。乍一看似乎是真的，但反过来说，美国使命完成了多少懒人！
现在年轻人吃饭都不想跑几步。而且人不可能把食物从一个城市的一头送到另一头(小城市除外)，顶多几公里之内。
而且，美团所谓的岗位，是建立在牺牲餐厅利益的基础上的。
一个酒店，尽管房租和员工工资很高，加上水、电和暖气等。还是很贵的。如果你想分担成本，你应该努力增加营业额。毕竟成本和菜品售价之间会有40-70%的毛利率。只有增加营业额后，租金、工资等成本才能分摊得更少。
比如一个营业面积500平米的店铺，假设每天租金1000，厨房服务员吧十个人需要1000多。每天5000的营业额，老板也能收支平衡。如果他卖8000，很可能赚2000多。这是因为，虽然蔬菜是用很少的钱买的，但是卖蔬菜的利润是相当可观的，卖蔬菜和把蔬菜变成现金的差距很大。
美团拿走的20%是老板的利润，也是所有餐厅老板的痛苦。
不跟美团合作，很可能会被踩死。这也是美团生存的关键点。抓住这个关键点，就抓住了大佬们的心理。在很多餐厅因为竞争激烈而濒临倒闭的时候，把美团当成求助稻草是无奈之举。
也有很多弊端。美团点餐要有时间限制，因为他在抓餐厅的同时一定要把消费者放在第一位。早上点的饭是中午送的，估计美团已经凉了很久了。因此，酒店必须花时间完成收到的清单。这样一来，一个会影响店里其他客人的时间，一个会影响菜品的质量。从这两点来看，和这些外卖平台合作无疑是饮鸩止渴！
为了接更多的订单，外卖哥们只能保持匆忙。相信大家都在自己的城市见过，闯红灯，插队，几乎都是到处带外卖的兄弟。这也导致了很多纠纷，甚至车祸。
社区团购，美团的跳板与王兴胜负手
一个半月来，美团股价剧烈波动。前天盘中暴跌8%，昨天上涨近5%，今天再次修复1.57%，但最终仍徘徊在300港元以下。300元的价格跌了很多倍。
反映出市场对美团的观感已经到了一个关键点。
2020年年报反映出一个信号：基本餐饮外卖稳定，但交易额同比增速下降14个百分点，仅为24.5%；商店、酒店和旅游收入同比下降4.6%；新业务和其他细分市场的收入同比增长33.6%，但运营亏损大幅增加。
整体营收突破1000亿元，同比增速下降30个百分点以上。全年盈利37亿，如果剔除投资收益，全年都是亏损的。
王兴坦言，运营亏损一半来自美团优先股。他含蓄地预计这是一个五年一次甚至十年一次的为电子商务创造新基础设施的机会。
“如果你看看淘宝和京东的历史，你会同意我所说的，即建设新的电子商务基础设施需要大量投资。一旦基础设施建成，将有机会接触到大量用户群体。”他补充道。
很明显，他把社区团购作为赢得未来的策略，这和基础设施建设有关。
这和我年前表达的观点类似：虽然无论是用户创新还是品类拓展都会有效，但是前端竞争会很同质化，门槛不高。真正的挑战在于后端基础架构能力。或者说，是降水基础设施。
这个“基础设施”的概念，不仅仅是外界看到的物流/仓储/配送，更是一个数字化、智能化的过程，尤其是云智能系统。
为何说这是美团的跳板？
那是因为美团不会愿意只是“本土生活”这个概念的一极。
不是没有成长空间。相反，由于涉及整个服务行业的数字化，到目前为止，美团不仅普及率低，而且远未渗透到深度服务。
然而，随着消费的升级，实体零售和当地生活服务之间的界限越来越模糊，甚至开始融合。围绕“吃”的场景，已经是一种融合形态，也是一种新的零售。但是在更多的垂直领域，还是要建立深层次的体系，走向融合。
未来美团将渗透亚马逊、阿里、京东、拼多多的基础盘，成为兼容各类商品/服务的综合业务平台。
事实上，它很早就涉足实体零售，只专注于“吃”的场景，比较单一。这也是美团的gmv增速不如阿里、京东、拼多多等实体电商的原因之一。
但是美团不可能为了追求gmv而盲目搞各种电商，不可能用sku对抗阿里人。它可以在一夜之间复制一个前端入口，但供应链和基础设施在短期内无法落地。
社区团购，到目前为止，主要涉及优质标准化食品、母婴、家居等。
如你所见，几乎都是高频的，只是需要的类别。借助补贴，最容易在短时间内在区域市场引爆，快速获取用户。当然成本也很高。“千团大战”时代，很多玩家基本拉不出活水。
为了不断占据头脑，保持转型，我们必须立足于消费洞察力，随后加强更丰富、更多样化的供应，形成交叉销售。同时，性能服务及时跟上。否则，所谓的用户很快就会流失。
这个选择策略美团很熟悉。“千团大战”时代，是核心玩家。与评论整合后，尤其是“美食平台”基础平台的定位，是一套通过高频旋转形成磁引力，聚合更多低频，形成交叉销售，用户相互渗透的飞轮。然后借助交易机制，沉淀出一套基础设施，初期以外卖为主，最终走向各类商品和服务。
因此，
美团的现金储备远不如亚马逊和bat，但现金流稳定，商业模式紧凑，网络规模效应大。商业模式中隐藏着很多成本稀释机制，很容易拖垮巨头，拖垮一些零和竞争的中小玩家。
虽然社区团购是基于需求自然延伸的场景，但就美团的长远目标而言，它是整合商业形态的跳板。
跳板的另一面是通过起爆和加固的手段，建立起完整的基础设施服务体系。
外界关注美团在安排社区团购的分布。在年报分析师会议上，王兴也明确表示。
是美团变重亏损的核心原因之一。随着实体商品和sku的扩张，将考验美团的线下运营能力。以前间接涉及骨干物流，但范畴有限。随着社区团购的引爆和更多的供应，这一环节将受到考验。
在物理支撑系统下，有一个由算法、数据和计算支持的全链接数字智能平台解决方案。也是智能云的服务形式。
在年报中，在财务分析师会议上，王兴也强调过。其实这也是美团近两年加速渗透的一部分。it远胜于前期购买餐饮erp的it集成。
突然想起2020年3月美团云停止服务的公告。今天的美团，更像是回到了与其战略和路径相匹配的节奏。传统公共云市场已经难以颠覆现有格局。在核心服务场景中，随着用户、类别/sku、商家/品牌企业、tp、供应链等要素的拓展，整体生态多样性将进一步加强，美团云的智能服务空间将进一步打开。
从前端入口、供应链、线下支撑与绩效体系、深度数字化能力、云智能服务，都是美团的完全竞争力。
2016年，王兴提出了“互联网后半壁江山”的框架。竞争的三个方面，即“上天入地，走向世界”，对应的是硬技术，与传统产业和海外市场的全面深度融合。今天可能有点单薄，但“天”更像云智能，“地”更接近行业数字化、智能化，依然符合今天的核心诉求。
建立这样广泛的基础设施并不容易。阿里和京东已经有了相对成熟的部分。阿里不仅有支付系统，还有云智能、菜鸟网、饿了么、盒马等单位背后的性能支撑。京东物流系统在电子商务的维度上是充满口碑的。
当然美团也有覆盖多个城市的骑手。它的服务已经超越了外卖。然而，外部世界仍然怀疑目前涉及更多实体电子商务基础设施的有效性。除了时间、技术和高成本。
我有点乐观。在社区团购的背后，零售业和社会化服务的融合带动了基础设施服务，这在过去并不是一个单独的情况。以前实体电商物流更适合标准产品，外卖集中在同城非标准产品。
对两者协同的需求并不那么强烈。但是今天很不一样。尤其是疫情过后，无数人的网上消费变得普遍，对基础设施的协调性提出了考验。
在整合过程中，美团、阿里、京东各有优势，大致在同一起跑线上。
融合过程中的行业竞争肯定会考验更多。如入口粘性、用户规模、品类和sku、交叉销售能力、供应链、技术、平台、资金等。
但我认为，剔除那些绝对规模实力根本无法持续参与竞争的小企业外，巨头之间的比拼，相比以上，其实更在于以下四层：
第一，初心；
二、复杂操作；
第三，组织力量；
第四，战略决心。
第一点是考察你介入一个市场的初衷。
无论是对基于用户和客户需求的自然布局有洞察，还是想要竞争甚至攻击对手的思维，还是想要短期融资策略和市值管理，最后的对比一定很大。
第二，这个领域的前端入口竞争一直很激烈
说到这里，人们很容易想到从美国代表团退休的王会文的话。两年前他说阿里可能是互联网行业最有组织的公司。
的确，阿里不仅要素齐全，台资中等，资本和人才出众，而且有很强的工程能力来体现组织力量。
但新市场不是过去实体电商或本土生活的分离，而是一种融合的形式，这就带来了巨大的挑战。
一段时间以来，阿里提出了许多相关但不同的概念。比如同城零售、就近经济、近场经济、社区团购等。这反映了融合形态形成之前的复杂挑战。我们也看到阿里集团有多个栏目涉及和落地，包括投资。这和新零售市场初期的情况很像。
可以说，社区团购还处在新零售探索的大循环中。从逻辑上讲，新零售没有尽头。电子商务和本地生活等服务的融合也是新零售的演进。
这样，阿里集团前一阶段的组织力量就不能简单的复制到新的周期，新的整合形式迅速诞生。此刻我甚至认为，阿里在社区团购领域最大的挑战不是单一维度，而只是组织力的问题。
前几天看新闻说阿里整合了boxmaji city和retail link的社区团购，成立了mmc业务群，重点攻关这个领域，内部称为“买菜”。在mmc商团排名第一的是阿里巴巴b2b商团总裁戴珊，还有阿里合伙人之一、18罗汉戴珊。
这种行动，在我看来，其实是通过提升组织结构来推动整合过程。但在阿里集团内部，还有很多需要协调的要素，比如数字农业、饿了么系统、菜鸟系统。这无疑增加了很多协作探索的难度。
当然，经过几轮饱和攻击，阿里肯定会找到一个相对可行高效的模式和形式。有人夸大其词，戴山强调这个领域的投资“不封顶”。在我看来，与其说是资本力量，不如说是意志力。这背后，最难的是组织。
美团整体资源绝对不如阿里。它目前的探索也是以多种方式进行的，成本很高。不过如前所述，这家公司还有多重优势：比如狼人力和地面推野战部队，区域引爆能力；高频“吃”带来的碎片化磁性吸引、用户创新和相互渗透、品类扩张、交叉销售和网络规模效应，隐含着成本稀释机制，更容易沉淀出一套数字化能力。
社区团购领域，阿里系统比较复杂，合作单位比较多。只看此刻的决策效率和组织力，很难说阿里真的能打败美团。
短短几个月，美团的优化从地域覆盖变成了系统建设。目前已覆盖中国90%的城市(2000多个)，用户基数增长迅速。2020年12月日均单位成交量2000万。除了这些数字，基础设施，尤其是仓储，建设得非常快。
我们也看到美团app matrix在加强粘性策略，明显刺激用户时长。随着品类的扩大，显然是在为更多的后续转型和交叉销售做铺垫。
刚才我强调了阿里的整体能力。京东并不弱，除了电子商务已经在各大类运营，开放平台效应持续放大，基础设施和性能能力都有很高的口碑。同时也有众包物流和当地生活服务(达达部)的支持，而京喜也越来越活跃。但是社区团购带来的协同测试比以前更大。
拼多多有其突出的方面。它其实是社区团购的鼻祖。但目前否认在做“社区团购”，反复强调是用户需求场景的自然延伸。三年前，这个平台确立了数字农业战略。今天社区卖菜比其他平台更自然。它有一个极好的入口体验和一个紧凑高效的商业模式
至于滴滴，依托出行，当然有链接人和服务的能力。社区团购等行动可以扩大用户规模，提高gmv和收入，但其主要业务不能转变为新的零售所有类别的服务。此刻，各种动作，如果实际有意，可能更有利于加强交易业务，提升估值。要知道，这家公司很有可能在2021 ~2022年进行ipo。因此，我们说临时的组织力量并不反映长期战略。
所以，也要看一个公司的战略实力。
取决于创业者和管理层基于初心的定位，用户和客户的需求，由愿景和使命驱动。当然，这也必须基于趋势判断、能力和未来的业务发展。
我把戴山的“投资无上限”视为阿里集团的坚强意志。王兴认为社区团购是未来5年和10年的大好机会。为此，美团将在中短期内承受——的巨额资金考验，甚至回到亏损状态。但如果错过了这一步，不仅后续的竞争成本会更高，就连美团的基础盘也会面临严重的打击。拼多多创始人黄征去年说过，买菜是一个好生意，一个苦生意，一个长久生意，这是拼多多人的试金石。
所有这些表达都有着相同的内在意志。
这将由董事会、投资者和股价来检验和发挥。最后会含蓄的落在领导和管理层的实际话语权和投票权上。我们可以看到，这个周期的企业家和领导者都面临着领导转型。一个压力来自复杂的行业演进、竞争和自身能力的提升，另一个压力来自投资者和资本市场。即使他们意志坚强，也不能忽视任何短期的表现，而是需要不断平衡长期和短期的发展目标。
在这个维度上，卖菜或者社区团购，这关系到基础设施的长期建设，确实更像是黄征说的试金石。
回到美团的话题。王兴被今天的首都女首脑徐新称为“电脑”。也有人叫他“精算师”。在他的领导素质中，有一种精益的节奏，同时又有一种胜利者和失败者的形象。
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那一年，他在团购大战、有公众评论的游戏，尤其是最近几个月的整合中，展现了一个赢家和输家的形象。
2019年12月26日，他在饭局上说：“听到一段：2019可能是过去十年最差的一年，但却是未来十年最好的一年。”
这和狄更斯的表达方式相当接近，似乎很契合这一刻。暗示从2020年开始行业压力越来越大。美团年报验证了这一段。这是2021财年。一切似乎都在暗示，在一场基建大战中，即使有调整，亏损也不会持续，美团未来10年可能会处于这样的大周期。
用王兴的话来说，美团的成长有压力，有委婉的步骤，有坚强的意志。他似乎在向投资者表达什么，为美团跨越新周期定下基调。
这样，回到开头，就很容易理解美团股价的波动和修复，理解所谓的社区团购“10年一遇”，同时更好地捕捉美团未来的技术和商业形态，以及王兴作为精算师和互联网行业赢家的领导特色。
“美团”和“饿了么”二选一，对消费者公平吗？
美团和饿了么作为外卖行业的两大巨头，在外卖市场占有绝大部分份额。为了抢占更多的资源和市场，前期投入大量资金，争取商家、骑手和消费者。各种优惠补贴层出不穷，打得你死我活。烟雾的背后是阿里巴巴和腾讯的角力。
我周围有很多开餐馆的朋友。今天的特殊情况对他们的业务影响很大，所以他们不得不专注于外卖。但是外卖平台被严重抽中，导致销量下降，利润所剩无几。今年的情况可谓如履薄冰。一些企业不堪重负，不得不退出平台或关门大吉。
两大外卖平台竞争时，都采用互不使用的付费方式，绑架消费者付费自由，遏制对方发展。但不久之后，考虑到这样做对整个行业的健康发展有非常不好的影响，立即起飞，重新恢复。这种事情已经不是第一次了。可以参考腾讯和360事件，给双方警告，各打50板。
时至今日，这种现象依然存在。搞餐饮的朋友说也要站队。作为两大主流外卖平台，你只能选择一个，要么美团，要么饿了么。这也直接导致美团的用户在你喜欢的饿平台上找不到商家，用户饿了也找不到优质美团平台上的商家。也间接限制了消费者的购买自由，直接影响了商家促销的局限性。
什么时候才能跃进差距，打破壁垒，运营，多从公平平等的角度去思考商家和消费者。用惠民的价格和优质的服务服务大众！
美团外卖可以用蚂蚁花呗支付吗（花呗突然无法支付美团外卖）
在互联网行业，国内一直不乏老牌互联网企业，如阿里、腾讯等国内互联网巨头，以及近几年市值上千亿的字节跳动企业。每个企业都相互渗透，每个企业都有自己独特的一面。比如腾讯在电竞游戏和社交领域独树一帜，阿里拥有庞大的电商和金融。如今，国内企业之间存在竞争。没有网络战的硝烟。比如腾讯因为社交领域强大，开始屏蔽微信和qq上其他一些公司的应用，腾讯开始徘徊在垄断的边缘。
前段时间美团创始人王兴取消了美团上的支付宝支付方式，王兴的这一举动引起了社会各界的讨论。有网友说：我大学刚毕业，还靠支付宝的花支付服务用美团卖饭。王兴取消美团支持支付宝的功能后，很多人认为王兴不公平。
我们需要知道的是，当初美团的投资人是阿里。后来美团解散了与阿里的合作，于是美团投奔腾讯阵营，而解散了与美团合作的阿里则支持饥饿外卖，于是中国就出现了“美团外卖”和“饥饿外卖”两个外卖阵营。这里要提一下，其实在这期间，百度曾经涉足外卖，但是并不尽如人意，百度的外卖最后也没能走下去。
腾讯和阿里的竞争才刚刚开始。外卖行业只是腾讯和阿里竞争中的一个泡沫。今天的移动支付已经被支付宝和微信支付占领。17年，随着中国银联快通开始进入大众视野，中国银联快通出现了。优点是地铁、公交、出租车基本上都有优惠。后来中国银联快通优惠期过了，用户把支付方式转到支付宝支付和微信支付。从目前各大商场或者小店，微信都可以看到。
其实在此之前，美团和百度都已经推出了支付方式。当时美团的支付方式叫“美团点评”，百度的支付方式叫百度钱包支付。最后两个以失败告终。特别是可以看到，支付宝支付和微信支付已经普遍成为我们的支付习惯。微信支付凭借其突出的社交领域在日常支付活跃榜单上排名第一，支付宝凭借其强大的功能逐渐成为我们生活中不可或缺的app。
美团作为外卖送餐服务行业，突然关闭支付宝支付渠道，也就是强迫用户在微信支付和支付宝支付之间做出选择。考虑到现在还有很多刚离开社会工作的年轻人，很多人还是靠着花圃买单订餐。最后，美团不顾各界舆论不断，再次开通支付宝支付渠道。王兴的互联网大战，还没开始就以失败告终。
也有网友表示宁愿用支付宝也不要美团。由此可见，马爸爸在用户中还是很受欢迎的，这与之前无数网友对腾讯和老干妈的“嘲讽”形成了对比。腾讯游戏的发展降低了马云花藤的口碑，马云以创新走出了中国。马云的每一步都不是纯粹为了利益。比如为了环保，支付宝推出了蚂蚁森林、鸡场、公益等。这些都显示出马云对公益事业的努力。
所以今天的问题来了，你平时用支付宝付多少钱？还是我们通过微信支付更多？
