企业的发展需要员工的支持。管理者要明白，员工不是工具人，他们的主动性、积极性、创造性对企业的生存和发展会起到很大的作用。为了获得员工的支持，有必要激励员工。调动员工的积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制是提高员工积极性和主动性的重要途径。
一个有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，可以概括如下：
1、物质激励
物质需求永远是人类的第一需求，是人们从事一切社会活动的基本动力。目前，它仍然是影响员工积极性的直接因素。
但是，好的薪酬未必能让员工满意。企业的薪酬体系在内部无法做到公平公正，与外部市场的薪酬水平一致，员工容易产生不满情绪。一般来说，在进行薪酬决策时，应该综合考虑岗位的相对价值、薪酬水平和个人绩效，并以此作为制定薪酬体系的依据。让员工提前知道做得好和做得差对其薪酬和收入的具体影响，有利于充分调动员工的积极性，使员工的努力符合公司的发展方向，促进公司战略目标的实现，将公司的经营目标与个人目标联系起来，实现企业和个人的共同发展。
2、股权激励
在美国，美国500强公司90%实行员工持股。金手铐在鼓励员工努力工作、吸引人才、提升企业核心竞争力的同时，起到了留人的作用。另外，企业也可以获得资金来源，员工持股的目的其实是让所有员工都承担风险。
3、制度激励
认可和奖励是员工提高积极性最重要的基础。高绩效和奖励有着密切的关系。奖励可以促进成员取得高绩效，取得高绩效后，有值得奖励的地方。两者相辅相成，互相促进。奖惩制度不仅要求奖励，还要求惩罚。惩罚是一种激励，也是一种消极激励。负面激励包括淘汰激励、罚款、降职、辞退。
4、竞争激励
竞争是激励员工的另一个法宝。末位淘汰制是竞争机制的具体形式。就目前的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性。建立严格的员工竞争机制，实施末位淘汰制，可以给员工施加压力，营造员工之间的竞争氛围，有利于调动员工的积极性，使公司更加朝气蓬勃，更好地促进企业成长。
5、目标激励
目标作为一种诱因，具有引发、引导和激励的功能。一个人只有不断的刺激对高目标的追求，才能激发自己内心的动力，旺盛向上。除了金钱目标，每个人都有权力或成就等目标。管理者要挖掘出每个人心中这个隐藏或呈现的目标，并协助他们制定详细的实施步骤，在后续工作中给予指导和帮助，让他们自觉努力实现目标。
6、尊重激励
所谓尊重激励，就是企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工的感受，不尊重员工，会极大地伤害员工的积极性。尊重是加速员工自信心爆发的催化剂，尊重激励也是激励的基本方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，有助于员工之间的和谐以及企业团队精神和凝聚力的形成。
管理是一个循序渐进的过程，无论从事什么行业，都要多学习，多吸收行业内的相关知识。这样才能有更好的发展。
团队仅有4个人，一年时间，抖音粉丝破亿？
如果我问你谁是tik tok最炙手可热的网络名人？
你可能会说李佳琪？是维娅吗？xxx是明星吗？其实不是。
我听朋友说，tik tok有一个玩ip matrix的玩家，手里有几百个账号，粉丝已经超过1亿了。他的视频在tik tok遍地都是，绝对是网络名人中的老大，tik tok，而且是读书俱乐部。
这么多人吐槽，我黑了十几个。为什么有这么多相关视频？
像这个几百个账号的ip矩阵，大部分人可能会认为至少需要几十个员工才能运营。
其实？他们公司的运营只有四个人，不可怕吗？
四个人，运营几百个账号，短短一年粉丝数突破一亿？
作为一个喜欢研究如何赚钱的人，我对这种东西很感兴趣，忍不住伸出脖子来看一看。这个游戏，这个套路，真的很野。
1.ip矩阵播放，一年增加1亿。这套路有多野？
按照正常的逻辑，一个网络名人之所以能红起来，主要是因为高质量的内容输出不一样，ip人把流量投放高度定为垂直。
邓说：“我和你有些不同。我有葵花宝典和武功秘籍。”。
(1)直接访问数百个账户，量变导致质变。
如果你用tik tok搜索一个网站，你会发现无数相关账户。上课上什么网站？学校？亲子？粉丝数量从几万到几百万不等，但都是他们公司的官方账号。
要想了解这个游戏，必须了解tik tok的推荐算法，tik tok的流量分布是分散的。
简单来说，每一个视频发布的时候，都会给你推荐一小部分人，也就是最小的流量池。一般情况下会是500部。根据这500部剧的数据反馈，平台会推给更多人再看。如果反馈效果好，会继续推荐。反馈效果不好就不推荐了。
这个事情和你有多少粉丝关系不大。主要看内容质量和用户反馈的数据。
所以很多人说：视频不能炒，要看钱。扔几百个豆荚，不用火也能发射。
视频质量我不能保证，但是我很有钱。都是大人物氪星玩家。
举例：单个账号一天5个视频，一个视频播放500个。一百个账号的玩法金额是=5 * 500 * 100=25万。
同类型视频下，每天至少播放25万次。这种传播速度有多快？增加了几百倍。
然后我开了几百个账户。怎么才能保证作品数量？怎么分配？
例如，他们的一个阅读应用程序有自己的视频部分，其中包含大量相关视频，如演讲和采访。
他们直接把用户数据反馈的视频拉出来，直接编辑，整理，上传。
像他们的tik tok账号一样，一天上传5个视频等于一年365*5=1800个视频。
单个账号，一年发布1800个视频，几百个账号？
同样的内容进入一个流量池几百次，每天产生不同的内容，然后再进入。
这个操作？估计tik tok的流量红利会被吃光。完全得到了一个tik tok屏幕。
像他们那样做，重复同样的流量，对于收集足够的数据，然后破解tik tok的推荐算法，完成数据模型有着重要的作用。
最终影响流量数据分布的不仅仅是内容质量、播出完成率、好评和评论，还有环境因素，比如同一个视频，你早晚发的流量数据不一样。
80%玩tik tok的人说他们对此无能为力，只能做好力所能及的内容输出。
但是某个登录是通过多账号操作完美破解的。
如果仔细观察某个账号，你会发现他们的账号定位还是不一样的，比如：育儿教育？情感？职场？生活？每个取向都是不同的标签，让他们可以根据不同的维度建立评价体系。
在发视频之前，他们会通过干货/乐趣/情感/新知识给视频打分。总分越高，视频质量越高，所以更容易爆款。
视频发出后，根据实际视频数据，判断之前的评分是否正确。
如果总分排名与实际视频数据一致，那么这个模型是正确的，如果不一致，就会进行优化改进。
就这样，我们不断的发视频，打分，验证模型，改进模型，从而暴力破解tik tok算法。
(2)利用“赛马机制”进行豆荚投放，创造爆款收获流量
虽然他们通过了大量的数据测试，建立了模型，但不能说每一个视频都能成为爆款视频，所以他们通过“赛马机制”直接产生潜在的爆款视频。
因为量大，账号多，数据多，视频多，所以可以慢慢筛选出数据好的视频放到豆荚里。如果数据不错，他们会投那个视频。当他们投票支持豆荚时，他们也会有一个公式：
音量=风扇数量/广播音量
在他们的数据模型中，过去的视频数据也会被计算在内。某个视频一旦到了模型的临界点，就会立刻增加豆荚的投放，直接放大。
他们通过了这个模型，数据最好的时候是带50万粉丝8000块。如何赚到这波数据，绝对是为了盈利。
怎么管理好一个团队（团队管理的七个要点）
首先要明白管理好团队意味着什么。
好的管理的首要条件是能够完成业绩，达成目标，工作。连老板安排的任务都完成不了。如果你的团队很和谐，每个人看起来都很团结，那只会是在窝里，而不是公司想要的团队。
其次，光靠它是完成不了的，但必须高效率、低成本地完成。我见过一个经理在请老板邀功的时候说老板安排的工作都完成了。谁知道老板一听就火了：你完成了多少事，让我自己心安理得的去做了，又没有多少人找我帮你协调解决事情，就算你部门的人不听话，我也得出面打压你。
这样的情况，光谈完成任务所以就不是老板要的管理，得要让老板轻松、不费神、消耗公司的成本低、并且能快速完成，至少在各种直接间接成本投入产出上是有收益的，这才叫把团队管理好了。
因此，管理好一个团队的第一要求是带领团队高效、低成本地实现目标。
那么回到管理，让团队如何实现高效低成本和达成目标?这四个关键词是管理好团队的基础。
1、角色、职责、分工
许多经理在实现目标时很容易忽视这一点。自己和下属的角色重要吗？下属之间的职责分工重要吗？尤其是新的管理者会这么想。
如果经理有很强的能力，他可以完成很多工作，甚至很好。高效率低成本的达到目的不好吗？答案是错的，因为这不是管理，仍然是管理者把自己当成执行者。团队的工作在数量甚至黑暗方面肯定是超出个人能力范围的，需要团队的力量来完成，这是团队存在的目的和意义。
管理者就应当在管理的过程中真正的履行管理的工作，在管理中明确自己的角色：管理者不再是执行者，而是成为团队的领导者，其职能重在定目标、分工、协作、监督、考核、激励。,如果经理花时间去执行，就没有时间去做管理工作，就会出现经理忙而下属闲的情况。
对于团队成员来说，每个人在工作中的短期期望都是合理的、公平的、增值的。一旦这些因素缺失，他就会认为自己的顶头上司管理不善，不喜欢管理氛围，有影响工作效率的热情。而解决这几个因素问题，简单的办法就是把合适的人放在合适的位置上，履行职责，让下属与下属之间有清晰的责任职责界定，接口清晰，不会发声推诿扯皮，然后在工作量和难度上也是相对均衡与循序渐进的。
这样就解决了让团队去做的基础。
2.高效低成本
为了帮助团队，提高个人的效率和成本，有必要解决团队合作中的低效风险，鼓励下属个人的高效行为。提高了效率，降低了成本本身。
协作的高效率需要从协作效率低的原因入手。
当一个人做一件事的时候，因为只有他一个人去做，只要他需要安排自己的时间，这个过程中的任何冲突都是自己时间上的冲突。个人只要有一定程度的时间协调能力，基本上不需要花时间及时解决矛盾，因为一件事做完了，下一件事就完了。然而，当这部作品分成两个人时，就完全不同了。a做前半段，后半段交给b。交付时，a需要移交给b，b收到后，有可能a出现质量问题会退回返工，b退回时a可能会因为态度问题和b大吵一架。这些都不是结果让事情走完流程，而是一种内部消耗，从而降低效率。这是企业中常见的会议、界面、协调场景，本质上是一件事分成几个人就降低效率的问题。
所以，为了尽量减少团队中的低效率，就要减少“一起做”的情况。如果可以一个人做，就不要安排两个人一起做，肯定会带来效率的影响。
在而由于工作量的问题、涉及多个职能模块的问题，一定需要多人协作完成的，一定要明确职能，最好是以流程来分工。,通常的分工是根据职责，有人负责某件事，这是没有问题的。然而，当跨职能合作发生时，往往会出现一些无法界定职责的部分。这时候按照职责划分，就会出现人人负责或者不管不顾的情况，产生矛盾。所以按照流程分工比较合适。之前某个节点负责某个岗位，然后有人负责某个流程。当其他职能的人需要参与过程时，他们仍然对原过程负责人负责，但他们的科研发起需要相关合作者参与解决，这样每个节点的人都会高度参与成为领导者，而不是把推诿的责任归咎于模糊的部分。这在性能系统中叫做过程性能，也是这个道理。
要提高个人之间的效率，就必须从个人技能和激励评估体系入手。提高一个人的技能，可以让他更熟悉，更快地完成任务，降低出错和失误的风险。管理者需要不断培养下属的技能，或者争取资源帮助下属提高技能。考核激励需要体现在绩效考核和团队奖励制度中。当员工的效率提高时，需要及时给予奖励，让他们知道效率提高是对的。相反，降低效率的行为应该面临相应的惩罚。
3.达成目标
在完成团队的角色分工，建立高效低成本的管理体系后，团队就有必要实现自己的目标。为了实现目标，管理者需要做的是在目标明确构建后对不断的去监控执行、矫正执行、考核结果。
它不是一个完整的管理行为，也是一个失败的管理行为，就是我们不能在经理安排的工作目标之后就放手，让团队自己去实现，最后自己去收获成果。在执行过程中，团队可能会因为能力、情绪、动力等各种问题而偏离、犯错或不想努力。如果经理不回家控制过程，直到结果出来，那就没用了。因此，管理者需要在任务安排完成后，根据任务的不同属性，在不同时期进行监督监控，可以是定期的项目报告、周工作报告、定期的月度绩效报告，也可以根据不同的进度突发事件，进行不同频率的监督执行。
实施中发现问题，要及时对下属进行纠正、教育和纠正，调整方向或加快进度，在项目中后期，要善于运用绩效考核、奖惩激励、晋升机会、加薪机会、培训教育机会等奖惩工具，对工作和结果进行全过程管理，以达到目标。
综上所述，很简单，就是让团队高效，没有内耗和浪费，完成任务目标。但这是一个要求，具体实现中有详细的方法值得探索。
小米产品总监王腾调至redmi团队，卢伟冰：欢迎加入
鞭牛石3月3日报道，今天，红米红米产品总经理陆在微博上宣布，欢迎加入红米产品团队。陆表示希望以后能一起做更好的红米产品，一起享受讨论产品的乐趣。王腾原本是小米的产品总监。
